《商业设计》思维100条
生财的朋友大家好，去年4月份开始做了线下的《商业设计》特训营，到现在已经开了10期，最近把课程中的一些基础的商业认知内容整理了一下，一共100条，希望同样能帮到生财的朋友！
我自己这些年负责过多个从0-1-100 的项目，以投资人的角度也看过 1000 多个项目、辅导过几百个项目，还为多个行业头部公司提供过战略咨询和运营管理咨询。
多年的业务和战略咨询经验总结发现，所有的商业都是设计出来的，一个业务能不能赚钱，最多能赚到多少钱，从业务生长出来的第一天就已经确定了。《商业设计》特训营会通过战略创新、组织管理、业务增长，三个方面为同学建立完整的商业体系。
最初创办《商业设计》特训营的目的，一方面是希望通过特训营找到更多不计较、务实的同学，另一方面是希望能够帮创业过程中缺乏商业体系的同学，建立完善的商业体系，实现业务从0-1-100的突破。
《商业设计》特训营是带大家学，从战略到组织到业务，看透商业底层逻辑，构建科学商业思维！
《商业设计》研学是带大家看，从现有业务中跳出来，提前看到不同阶段自身业务的发展！
《商业设计》过作业是带大家做，带大家真正地把业务落地，帮助同学们解决当下的业务卡点、管理困境，以及未来的战略规划，让每个同学都能拿到实际的结果。
《商业设计》思维100条的内容选取于《商业设计》特训营，每一条思维背后都有一个不一样的故事、每一个故事都会告诉你，当时我们碰到了什么业务卡点？花了多少钱才买来的经验教训。
希望接下来的《商业设计》思维这段旅程，我们能够彼此成就！
一、战略创新
01、一个业务能不能成，取决于创始人对这个业务的理解，创始人理解的越深，成功的机率就越高。创始人的认知是这个业务最大的瓶颈。
02、企业发展过程中的每个阶段都需要创始人亲身经历一遍，只有亲自踩过坑、痛过才会真正明白，阶段不可以跨越，但可以缩短，找到周围认知最高的人，花钱学习，缩短痛的时间！
03、一个行业的发展规律，基本会遵循野蛮生长—投资入场—国家监管，从市场经济转到监管经济。
04、在中国做生意，一定要考虑中国的政策，一个行业从市场经济转到监管经济后，就很难赚到大钱了。
05、行业空间，决定了公司未来能达到的高度！
06、战略要向上看两级，执行要向下落两层。
07、竞争早期产品为王，比的是谁的技术领先，竞争中期渠道、营销为王，比的是谁的获客效率高，竞争后期战略、组织为王，比的是谁战略和组织强。
08、直播业务第一阶段拼流量，第二阶段拼供应链，第三阶段拼品牌。
09、大部分的行业都可以通过招大学生重新做一遍，这个模式在教培行业（如：好未来）、房产中介（如：链家）已经验证了。
10、从个人发展到公司再到集团，需要经历内容驱动—运营驱动—体系驱动—营销驱动—数据驱动。
11、一个企业的经营策略只有4种，广度、深度、高度、速度，每个阶段同时最多选2种。
12、每个业务都有边界，在一定的资源下，想要的越多，最后得到的越少，想要规模化，少就是好的边界，学会做减法，人生修行，也是做减法。
13、想要赚大钱，就要学会做减法，加法谁都会做，难的是做减法。
14、第二曲线的边界：一是有商业模式，利润过百万的叫生意、千万的叫买卖、过亿的才叫有商业模式；二是符合市场经济，而不是监管经济，监管经济很多是有国家背景和政策支持的，既当裁判又当运动员，没法复制；三是企业在第一曲线中经历过营销驱动，比如教培行业的大规模营销、白酒行业的大规模渠道等等，拿过大钱，获得过大规模流量。
15、企业想找到第二曲线，基本就2种方式，第一种是组织能力溢出，原有业务有大量的需求，从原来业务中长出新业务。另一种就是通过投资、并购。
16、组织能力溢出=组织迁移能力+大规模需求溢出。
17、从企业创新的角度，找第二曲线一定要在企业发展最好的时间段，但往往大部分企业在衰退的时候才想起来找第二曲线。我们职业发展也一样，要在最好的时候提前布局。
18、所有的业务只有三种形态：改造型：就是改善原有行业里某个环节的效率，例如节省交易成本，改造产业链、去中介化；替代型：就是把线下的东西往线上搬， 比如新闻资讯应用替代了报纸、互联网电影票替代了传统影院售票等；创造型：创造了新的服务、产品或发现新的商业模式，最终创造了一种新的职业。
19、行业处于上升期，非零和博弈，不管企业有没有竞争战略，都能实现业绩增长！行业规模或整体经济增长放缓，零和博弈，一定要有竞争战略！
20、互联网时代，商业模式取决于用户在你平台上的停留时间，停留时间越长，商业模式越清晰。
21、技术、算法、平台服务于人，商业模式很清晰，人服务于技术、算法、平台，商业模式不清晰。
22、信息差决定了认知差，认知影响选择，选择改变命运！
23、弱则靠平台，强则造平台。
24、交易型电商卖的是标品，用户上来就比价看差评，理性评估，没有定价权；内容型电商卖的是非标品，没有差评，只能看好评，感性评估，有定价权。可以通过不同SKU组合，成为非标品，变的有定价权。
25、在选择业务和客户时，优先选择金字塔顶端生意，培优模式（好未来、京东），其次选择金字塔底端生意，补差模式（拼多多），中间的一定不要选择，一方面没有金字塔底端生意有规模，另一方面没有金字塔顶端生意有钱。
26、越有钱的客户越好服务，越没钱的客户越不好服务，而且没钱的客户巴不得花最少的钱，让你解决所有的问题。
27、比学习能力更重要的是迁移能力，头条到抖音，其实是图文分发能力到视频分发能力的迁移。
28、速度有时是一种杀伤力，慢有时也是一种竞争力。
29、很多时候，禁锢我们发展的，不是技术，不是资本，而是理念和认知。
30、模式是种子，赛道是土壤，产品服务研发是根系，营销转化是雨露！
二、组织管理
01、战略决定组织，组织跟随战略，战略调整完，相应的组织和人也要进行调整，有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。
02、组织流程决定运营效率，组织层级决定决策效率。
03、只要你能想到的都可以标准化，用标准化达到规模化，不能标准化的，用培训。
04、企业内部培训没有效果，是因为只有赋能系统，而没有赋权系统。
05、大部分人理解的标准化都是软件或系统的标准化，但最难的是人的标准化。
06、通过刻意练习，形成自己的独特知识体系的五个层次： 第一层收集整理：把我们认知范围内的知识整理出来，通过搜索平台进行搜索整理；第二层利他（亲社会）：看看这些内容的上游和下游是谁，我们能帮到他们什么；第三层关键词：能不能用一句话或一个关键词来描述我们要输出的内容；第四层场景感、情绪：能不能用一个有场景的故事来描述这个问题；迁移：能不能找到一个规律、可以延展到更多维度或行业。
07、人才分为三个层次，第一层是使用者视角，他/她是一位观察者，只要他/她在工作中看到过团队或公司这么做过，面试时他/她就能说出来；第二层是探索者视角，他/她是一位思考者，他/她不仅见过，面试时还能说出自己的思考；第三层是造物者视角，他/她是一位参与者，他/她参与过业务或项目，有亲身的体会，面试时能说出很多细节；招聘人才一定要招参与者。
08、在一家公司越久，越不敢轻易辞职，越不适应外面的公司，需要自身调整的时间越长。
09、这个世界上没有谁比谁更聪明，只有谁比谁更努力。
10、碎片化的知识很容易获取，能增加广度，但不会对你的工资和认知有帮助；结构化的知识不容易获取，但能增加深度，会对你的工资和认知有帮助。
11、读万卷书不如行万里路，行万里路不如牛人指路，牛人指路不如自己开悟。
12、成长都很开心，成就才是痛苦的。只是成长的事就不要去做，要做能让你有成就感的事。
13、公司人才盘点要提高坏流失率，降低好流失率。捧千里马，消灭耗子，清理老白兔。
14、找合伙人一定要找性格相融的，而不是互补和相似的，读万卷书和行万里路都有一个共同的指向，就是让你宽容。你会发现世界原来这么大，人和人之间原来生活的模式、幸福的方式有那么多种，你见到谁都能理解！最大的矛盾就是你怎么这么对我，最大的和解是他就是这个德行。
15、先商务，再业务！
16、管理是一门学问，不是你请客吃饭、搞好关系能解决的。
17、自组织管理就是招自我驱动能力强的人，谁提出、谁负责、谁解决，把资源导给自我驱动能力强的人，最终形成自组织。
18、命令式管理、过程管理、自组织管理，没有哪种方式更先进，不同的管理方式，适合不同的人。
19、管理之「道、法、术、器」，道不易，法简易，术常易！价值观不容易改变，管理方式要针对不同人做不同调整。
20、你能容的下多少人，你就能管多少人。
21、招人要慢，开人要快，你对员工有一丁点不满的时候，其实她/他是能感受得到的，如果你不想用她/他，就应该第一时间开了她/他，别让沉没成本越来越大。
22、企业的持续增长、管理效率的提升，都离不开专业化分工；反过来，规模不经济、协同不起来，问题的源头往往也要回到分工。有分工就会产生工作流，就会产生组织流程。
23、老人做新事，新人做老事！
24、创始人要学会站在财务的角度思考业务，很多事站在财务的角度去思考都不是问题，财务的角度能让这件事更确定。
25、收购业务后，原业务老大一定要调到集团，有四点好处，一、原业务老大到集团后还会拿集团资源继续支持原业务；二、能进一步证明原业务是不是健康；三、原业务的大部分人员都往上走了一层；四、集团可以从财务投资过渡到直接管理。
26、传统业务发展线上新业务时，创新线上业务老大一定要用互联网背景人才，再给他配一个线下业务熟悉的副手。
27、管理能力提升的3个阶段：自我管理能力、团队管理能力、组织管理能力。
28、自我管理能力和团队管理能力都属于直接管理，组织管理能力属于间接管理，需要学会给你不认识的人定制度、发工资。
29、一定不要用人情去管理，要用制度和流程去管理。
30、点、线、面、体：平时我们看到的大部分内容都是碎片化的知识点，和自身业务联系起来，才能成为线，通过实践后会长在身上，内化成面，只有不断地外化才能有影响力，才会形成自己的体系。
31、想要快速了解一个行业或搭建一套自己的框架，最快的方法就是找到行业内最权威的人，让他/她给你讲2个小时，这样你就可以快速建立基础的认知框架，最终形成自己的终生框架。
32、一个企业的价值观，最初就是创始人的价值观，是创始人意愿的延续。
33、对于公司人才，价值观是1，能力是0，价值观越吻合，风险就会越低，因为能力是可以培养的。
34、价值观没有对错，但我们要招符合我们价值观的人才。
35、当一个业务或者一件事，你自己都没想的足够清楚的情况下，花钱请牛人，用人做事，当你想的足够清楚了才能做事用人，别指望花低价请的人帮你想清楚你自己都没想清楚的事。
36、企业的最大成本之一就是沟通，沟通不是你说了什么？而是别人听懂了什么？
37、你可以选择呆在舒适区停滞不前，前提是你得接受死得难看。
38、不怕看不到只怕看不懂，看不看得懂，不是取决于你的认知，而是取决于你够不够虚心。
39、员工的行为底线就是管理者的管理底线，员工和小孩一样，他在不断试探管理者的底线，直到突破管理者的最后一条底线。
40、商业模式的本质是经营方式，创新商业模式就是创新经营方式。
三、业务增长
01、适度专业吸引客户，过度专业吸引同行。
02、定业务目标一定要反复跟团队过，至少过6遍，过第1遍，大家会觉得肯定不可能完成，过第2遍，大家会觉得有点意思了，过第3遍：大家会觉得有点可能完成了，过第4遍：大家会觉得可以试试了，过第5遍：大家会觉得应该可以完成了，过第6遍：大家才会肯定可以完成。
03、洞察人性背后的诉求，找到增长爆破点，不要相信用户的嘴，要相信用户的腿，办公室里天天喊要减肥的，长得都挺瘦挺好看的，根本不需要减肥，真正要减肥的会说，我去年的衣服/裤子穿不到了。
04、只有标准化输出，才能实现规模化增长，把内容标准化，才能变成工程化。可以通过增加内容吸引力、提高内容产能、提升内容分发效率3个方面批量产出内容。
05、一个业务如果3-6个月没有进展，大多数情况下是方向错了。
06、做到比说到更重要，数据比经验更重要。
07、0-1的阶段需要你对业务的深度理解，1-10的阶段需要你拓展流量和渠道，10-100的阶段需要你做标准化。
08、每天醒来第一件事，问问自己，昨天做的事情，与目标有多相关，如果不相关，就需要及时进行调整。
09、To B业务是决策链管理，To C业务是认知管理。
10、投流最终拼的都是花钱的效率，投流能力越强，学费成本越低。
11、免费流量都是不确定的，需要规模化、工程化，付费流量相对确定，拼的是花钱的效率。
12、小红书平台的底层是算法，全球最牛的算法的智商目前只有8-12岁，所以你写的再好，算法也是不认识的，算法会把你写的内容和库里火的笔记进行对比，相似度越高，算法就会觉得越好。
13、小红书平台目前还没有上去重算法，窗口期可能只有半年。
14、小红书起号，账号没起来之前专注模仿，等到账号起来了，再输出自己的干货内容。
15、互联网平台获取流量法则，第一阶段：模仿+平台扶持；第二阶段：规模化或付费投放。
16、知乎平台90%以上的回答是没有流量的，需要用工具找到流量高，回答少的问答，这样才能躺着把流量拿到。
17、直播业务的底层逻辑是坐商的逻辑，平台不认识你是谁，平台只能通过你的直播的时长和直播频次的稳定性来判断你靠不靠谱，我们一定会去一个随时都能找到，而且天天都在的店铺去买东西。
18、公众号投放策略：从低报价到高报价投放顺序；从近6个月竞争对手未投放过的公众号开始投放；以月/ROI>1为考核单位。
19、先完成，再完美；先对标，再对垒；先成功，再成就。
20、要以用户为中心，而不是以你的专业为中心，创始人越专业，越容易犯错。
21、所有业务发展都需要遵循农业经济的规律，春种秋收夏耘冬藏。
22、在选择流量平台时，新手应该尽量选择商业化程度低，专业化程度低的平台，拿到流量的机率就会更高，如果需要花钱买确定性，就要尽量选择商业化程度高，专业化程度高的平台。
23、产品一定要先心理有效，然后过程有效，最后才是结果有效，过程即是结果。
24、服务客户的时候，不是你有什么，而是客户需要什么？你能调动什么资源？能帮到客户什么？
25、用户不会主动转介绍，一定是你提供了超预期的产品或服务，而且还帮她/他准备好了物料。
26、当商业体量大到一定规模就不是单纯的商业了，必须考虑社会责任和社会影响。
27、竞争最好的方式是向竞争对手学习，学习每一个先进的细节，并进行适应性改造。
28、内部孵化创新业务就算失败了，一方面也能经验积累，另一方面还能对原有业务进行加速。
29、业务合作，需要先梳理清楚关系，事情都很简单，复杂的是关系。
30、产品效果外化要让用户高认知和反常识，并且效果外化要外化到行动上，有场景、可感知、可量化。
总有一天，你所坚持的东西会反过来拥抱你！
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