与抖音二类电商 日20万订单老板的聊天笔记
昨天私董会一期的sky老板，到生财来聊了两个多小时，算度假了。感谢sky老板的分享，已授权发布。
部分内容亦仁昨天已经发到了亦无所知公众号上面，这是亦仁的个人号，现在开始日更了，还没关注的快去关注下。你懂的。
星球再同步下完整版的笔记和思考。
在之前的生财合伙人分享中，我写过迈克尔·波特的战略理论：一组独特的经营活动。
迈克尔·波特认为，战略不是选择一个定位，而一组独特的经营活动，战略定位是这组独特的经营活动的结果。而这组独特的经营活动，会带来三个结果（划重点）：独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。
当时拿了华与华和生财有术来拆解，今天跟私sky老板聊，又再一次深刻的体会到，到底什么一组独特的经营活动，以及它带来的结果。
sky是电商平台FanMart的创始人，主要是国内二类电商和部分跨境电商业务。跨境主要以东南亚为主，二类电商主要以抖音为主。团队超过400人，兼职人员也超过400，高峰期每天可以做到20万单。
有一句话我印象很深刻，sky说我所有的方法都可以告诉你，但你也做不了。
这让我想起来当年黄铁鹰的那本书《海底捞你学不会》，其实就是独特经营活动带来的结果：竞争对手难以模仿。
下面是sky老板分享的几条核心干货，以及我们的一些思考：
1、用规模效应和经营信任提高议价能力
sky的这组独特的经营活动，简单点总结的话，主要是用规模效应和经营信任提高对上游供应商的议价能力， 实现总成本领先，赢得顾客，获得利润。
二类电商的竞争环境非常激烈，做什么的都有，什么规模的也都有，还要面临一类电商巨头的夹击。不是什么钱多人少速来的行业，普通人很难干成。
而且二类电商的货架在投放端，单品为主，又没有建立品牌，在下游顾客端就很难有议价能力。加上玩家太多，50%的成本都在投放上，利润空间非常有限，基本上大家都在行业标准利润率上下徘徊。
小规模利润高没有参考意义，到了一定的规模，大家利润都差不多。
这时候你的总成本领先就非常重要，领先的成本就是利润。靠什么才能领先？
一是靠规模效应，量大之后，对上游供应商就有了足够大的议价能力，不管是货品、物流，还是投放，降低边际成本。
二是靠经营信任，因为长久合作、诚信经营，慢慢就跟供应商建立了一种经营上的信任，而这种信任就会产生溢价。
三是数据驱动，上系统，搞数据，压倒性的精细化运营体系，让你有能力承接得住。
规模会让你有议价能力，而信任会让你有溢价能力，精细化运体系让你有能力承接。这三种能力都很难模仿，所以说全部讲给你，你也做不了。
2、保持低利润是能力，也是壁垒
同样是买量，我有提到游戏公司的买量策略，sky说游戏公司买量跟二类电商买量有所不同。
游戏公司的买量素材会有场景、体验、故事等，受众会受素材本身的影响而进入到转化的下一个环节，没有直接的价格导向。
而二类电商不同，价格导向十分明显，差不多的产品你卖的便宜流量就大、转化就高，当然素材本身也有影响，但影响不大。
要想卖的便宜，一是成本要低，二是少赚一点。
低利润才能规模化放量，有了规模化，才能持续降低成本，以实现更低利润，不断滚雪球。
低利润是壁垒。
之前做咨询的时候我和劲酒的人聊过，他们说这么多年来有无数做类似保健酒的品牌出来，只要规模稍微大一点就被淘汰了，为什么？
因为劲酒卖的足够便宜，只有十几块，规模效应让它更容易实现总成本领先。而保持低利润，就提高了其他品牌进入的门槛，设置了很高竞争壁垒。新品牌想要做到跟劲酒一样的成本，难于登天。
低利润也是能力。
一般人搞不了低利润。低利润的本质是内控好，通过规模化降低边际成本、提高人均单产。通过数据技术提高转化、压缩多个环节成本。最终形成一个高精密的运营体系，环环相扣，相互赋能，提高效率，降低成本。
这种低利润，按sky老板的话来说，是赚的辛苦钱，靠极致的精细化运营。而这种利润，大公司看不上，小公司干不了。随着时间的推移，以人、数据、技术、时间打造出来的这个高精密运营体系，就变成了难以逾越的壁垒。不管谁进入，你都要花同样的时间和资源才能做到。
极致精细化运营带来的是降本增效。在2017年的世界500强中，大众营收2400亿美金，利润59亿美金；丰田营收2540亿美金，利润169亿美金。营收差不多，利润差了接近三倍。
丰田是靠丰田生产方式在做生产线上的极致精细化运营，精髓是持续改善，值得所有行业学习。
关于持续改善，值得开一个题专门写。
3、算账能力是电商的核心竞争力
听到sky讲的这句话，我深以为然，做生意就是算好账。以前在华与华的时候，每次经营会都是先看财务数据，用财务思维和管理会计的方法来盘算自己手上的业务。
也让我想起来今年校稿生财日历的时候，看到一篇印象很深刻的复盘。一位圈友在复盘自己过去几次创业失败，得出的最终结论是不会算账。
但相对于sky的二类电商生意来说，咨询和一些小体量的创业根本谈不上算账，大体量电商的账更难算。sky也有谈到很多公司的账算不明白，看着公司是赚钱的，但实际上账上的钱越来越少。
算账的核心能力是推算和预测数据，这就决定了公司的现金流。规模化低利润，要求有高精密的运营体系来支撑，就需要有一样高精密的算账体系来保证，一旦算错一点点，结果就完全不一样。
为此sky做了两个关键动作。
一是做了一套极其精细的数据搜集和分析系统，包括业务经营、财务营收的方方面面，任何可能产生影响的小维度数据都有录入，确保有可以算清楚账的数据和系统基础，称得上是数据驱动的公司。
二是从美国高薪挖来了一个厉害的财务总监，确保有人具备可以算清楚账的能力。
双管齐下，把账算得清楚明白，并且有预测能力，确保高精密运营体系不出错，管好现金流不中断，sky也在强调所有的业务负责人都要会算账。
有财务思维和算账能力，这样才能算是一个合格的商人。
4、赚钱的四个维度
sky还分享了关于企业赚钱的四个维度：
一是靠利润赚钱：
一开始大家都是靠利润赚钱，越是利润高的行业和领域，涌入的人越多。这个阶段赚钱就靠利润，利润高就赚钱。前二十年的中国，大概就是这样吧，人口红利和投资红利巨大，躺着就可以赚到钱。
二是靠成本赚钱：
越是利润高的地方，人就越多，而且会越来越多。人越多，竞争就越激烈，最后都会走向降价互相搏杀，最后价格无限趋近于成本。这个阶段，就不是靠利润赚钱，而是靠成本赚钱。靠成本赚钱，就是要通过规模化、精细化运营来降低成本提高效率。sky说目前他们处于这个阶段。
三是靠结构赚钱：
比如二类电商，一开始靠信息流投放卖货赚钱，积累的用户之后，就可以针对用户规划出一个产品结构，提供不同的产品和服务，靠一个结构或者矩阵来赚钱，而不是纯粹靠一个或几个单品投放。这个什么其实就开始做复利了。
四是靠品牌赚钱：
当你规模化的运营后，当你有了用户积累，就有了做品牌的基础，慢慢会建立自己的品牌。有了品牌就对顾客有了一定的溢价能力。二类电商的问题在于用户积累、复购以及品牌，sky也有聊到明年开始发力做这些。
另外，关于坑：
企业经营赚钱一定要规避政治风险，sky分享了很多根本就想象不到的经营风险，甚至一度中断公司运行，需要高度注意。不细说了，生财也要规避。
5、关于竞争的目的和五力模型
sky的核心竞争力在于对上游供应商的议价能力，以及规模化低利润高精密的运营体系和算账能力。
这让我想起了竞争战略之父迈克尔·波特的五力模型。咨询职业病，很容易拿遇到的案例来重新理解过去研究的理论模型，来逐个验证、以及代入学习。
什么是竞争？很多人都会觉得是跟对手竞争，但迈克尔·波特所说的竞争并非相对狭义的竞争，他说竞争的目的是赢得顾客，获得利润，而不是为了打败对手，也不是为了区别于对手。
企业要获得利润，受五个力的影响，这就是他的五力模型：
第一是现有的竞争对手，对手多少/竞争强度会影响利润；
第二是对下游顾客的议价能力，如果销售端能涨价就能赚到钱；
第三是对上游顾客的议价能力，如果供应商能降价也能赚到钱；
第四是新进入者的威胁，如果这里利润高，进入者就会越来越多；
第五是替代品的威胁，比如手机替代了数码相机，二类电商的替代者可能是一类电商和线下购物等。
迈克尔·波特从企业的5个角度分析竞争环境，而不只是盯着竞争对手。如果你只盯着现有的竞争对手，那假设整个五力模型是100分，你的视角只看到了20分。
其实迈克尔·波特的竞争战略，与其说是竞争，不如说是博弈，跟现有的竞争对手博弈、跟上游和下游博弈、和新进入者博弈、和替代者博弈，企业的经营其实就是和这五个维度之间的博弈。
五力，有机会再详细写，这里提一下。
sky就在跟上游供应商的博弈中取得了成功，靠的是规模化低利润，这一点就让他赢得了顾客和利润。
但二类电商对顾客几乎没有议价能力，前面说了，行业特征决定了价格越低越起量。在投放端，获客成本非常高，超过50%，能力稍微差一点，可能ROI都跑不正。
投放，买量，再投放，再买量，单品循环，随机投放，没有品牌承接流量，就很难有复购和复利。这也是sky在明年想要发力解决的点。
说起来容易，做起来极难。这种商业模式，让我想起来两个故事，一个很高大上，一个很接地气，顺便聊聊对下游顾客的议价能力。
先说接地气的。
这是一个想起来就会让我唏嘘不已的故事，应该是一个美食纪录片《人生一串》，《舌尖上的中国》导演陈晓卿拍的，主要讲的是全国各地的烧烤。
有一集讲了一个烧烤摊老板，名字我还记得，叫阿龙烧烤，老板叫阿龙，记得他是因为他的烧烤口号：掌握核心烧烤技术。
阿龙老板最早就是到处摆摊，流动摆摊，哪里人流量大、能摆，就去哪里。攒到第一笔钱的时候，买了一辆卡车，开着车到处追着人流摆摊。一开始生意非常好，那时候对于摆摊没什么限制，大家应该都见过类似的流动烧烤摊。
后来因为城市管制越来越严，留给烧烤摊的生存空间几乎没有了，我老家徐州的，原来的烧烤一条街都让搬到室内去了。然后阿龙老板就没生意了、几乎没法做了，虽然也建了微信群算是私域流量吧，但当你是流动出摊的时候，很难有足够多的顾客愿意去找你。
老板落寞的表情我还记得，言语中充满了城市管制让他们没有什么活路了的无奈。有时候我就在想如果他当初攒的第一笔钱是买了个门面，而不是买了辆卡车，结局是不是就有所不同。有了门面，顾客才能在找到你，才会有复购，好的口碑才有空间产生裂变。
流动出摊，相当于信息流投放的二类电商，要在每一个投放的地方跑正转化，才能赚到钱。但流动出摊比二类电商还多一个优势，就是它还是有品牌积累的，我吃了这家觉得好，下次如果再碰到，我还会复购。难度是我还能不能碰到。
如果每次都是流动到新的地方，每次都是做新顾客，这个转化成本就很高了。买个门面，品牌有了承接，只要产品足够好，就会不断有老顾客，不断有老带新，复利生生不息。
品牌慢慢积累到一定的势能，就对下游顾客有了议价能力，在保证产品仍然足够好的前提下，即便涨价还是有很多人来吃。大家应该都见过很多这样的老店。
但是买量投放的二类电商，可能还不如流动出摊，几乎没有品牌积累。每次也都是面对新顾客做转化，难以有老顾客。利润极薄，还难有复利。
再说说另一个高大上的例子，本质一样。
之前做咨询的时候，接触过一个头部的出海游戏厂商。
游戏公司的策略，跟二类电商一样，单品买量投放，算回本周期，只要跑正ROI，回本周期可以接受，就无限制的投。营收几十亿，投放花掉一半多。
我们之前做过调研，一说哪个游戏你知道吗，好多人都知道。但再问知道是哪个游戏公司开发的产品吗，绝大多数人都不知道。除了知名厂商。
这就很蛋疼了，用户买了你产品，在游戏里花了很多钱，玩了好几年，都对游戏开发品牌毫无概念，只记得产品品牌。而往往一个游戏产品的生命周期非常有限，短则半年夭折，长了也就两三年过气。
这个时候，游戏公司就又要不断开发新品，博爆款的概率。周而复始。没有品牌的游戏公司，真的是时间的敌人，没有复利。
而这类买量为主的游戏，大多数都是需要氪金的，需要花好多钱在里面，这样的游戏一般来说，没什么口碑可言。也许是游戏公司弱化品牌的理由之一吧，但又何谈长久？
如果你有复利，靠一个个成功的游戏产品建立品牌，就会像暴雪那样，你出什么游戏，大家都关注。当然现在暴雪也不行了，在走下坡路。
于是不管是腾讯网易，还是一些头部的出海游戏厂商，最近都开始重视做品牌，往品牌型游戏公司去转型。没办法，流量成本实在是越来越高了。
二类电商一是成本，二是规模化低利润，三是复利，包括产品和品牌。
sky本来今天是来聊内容资源的，虽然也聊到了一些。但可能我的收获会更大些，放在生财有术上，有这么几个启发吧：
1、在组织上先实现总成本领先
控制团队规模，把控人均绩效，只要核心人员。
大量基础职能或者复杂领域职能，转化为一个生态里的合作机会，通过外包、合作、赋能的方式，开放给圈友和伙伴，通过龙珠激励，降低人力成本。
部分节省下来的成本，压倒性的给核心人员，留住人，招到优秀的人。不然创业公司留不住、招不到优秀的人。
有社群优秀的圈友，有龙珠体系，让我们有总成本领先的机会。放大龙珠的价值和作用，可以在更多维度降低成本。
2、极致精细化运营
一个高精密的社群运营体系，数据驱动，人力操控。
社群本身没有价值，运营让社群产生价值，运营就是价值本身。没有运营，就没有价值。不是把社群放在那里，它就有价值了。
应该先从腰部核心圈友开始，承上启下，带动所有人。
3、生财的复利就是持续输出价值，带来持续续约
没有什么理所当然，一切都需要不断获取。不能躺在人情和红利上吃老本。不管之前对用户的价值再大，如果不能持续的给他输出价值，他就会离你而去。
复利只是个结果。
4、不追求议价能力，追求溢价能力
对用户，供应商，合作伙伴，我们都有一定的议价能力。
但议价能力不是最终目的，获取利润也不是最终目的，让大家赚到钱、发展的更好是最终目的。我们可以有议价能力，但不追求议价能力，追求溢价能力，让价值溢出价格。
社群类或者服务类产品，价值一定是多倍溢出于价格，才能持续经营。
5、创业公司的注意力不能分散
本来注意力就不多、也不强，任何一个领域都需要压倒性投入才有可能成功，如果一旦觉得哪个赛道足够大、有希望成功，那就把注意力压倒性的放在这里。
归根到底是人和时间。但现有业务也不是说马上放弃，逐步融合，慢慢调试，另做打算。
6、规避政治风险
出版社有提到社会主义价值观。这点要重视，sky提醒的对。可以跟创业相捆绑，创业是过程，赚钱是结果，本质是一样。但政府对于创业和赚钱这两个的感受却是完全不同。
母品牌？子品牌？再搞一个品牌，虽然分担了风险，但成本也会很高。
7、社群的规模化在哪里
规模化才有话语权。
要构建一个什么样的组织体系，才能支撑得住不断增长的社群？社群如果过大了，是不是会变味？规模化的业务是不是社群本身？感觉不是。可能是课程和训练营。不过也不用想太多，都是做出来的，不是规划出来的。
师兄制算是一种创新的方式，还要跑跑看。参考海底捞的师徒制，店长培养店长，拿培养出店长收入的一定百分比。
师兄制更有温度一些，规模化的社群要靠各个层级的意见领袖来运营，师兄带师弟，孵化师兄，龙珠激励。
8、社群的核心竞争力在于内容和服务
sky说不管你做什么，都要找到核心竞争力在哪里，不同的行业，不同的企业，不同的人，不同的阶段，能做成的打法都不一样。
对社群来说，核心竞争力就是内容和服务。先要有优质的内容和服务，还不够，还要有深度的链接和触达，让内容和服务的价值可以自由、无阻碍的流动到所有的人那里。
以上，感谢sky老板的分享和建议。
内容稍微有点多，有点乱。大家各取所需，能有一些启发是最好。
最后友情提醒下，您的假期余额不足了。
