今天是年三十晚，相信大家都在准备年夜饭，这是很难得与家人相处的日子。先祝大家新年快乐，身体健康。因为，个人原因，今年的年三十晚及稍后的春节都在防疫旅馆渡过。这也给我机会静下来思考一下。不好意思，这不是一次分享怎样教你赚钱的文章，但也希望帮到你
最近在看了Richard Rumult 所写的Good Strategy and Bad Strategy – The difference and why it matter (好战略及坏战略)这本书，现在看完了前三章，我觉得是一本很不错的书。这3章 (包括第4章)，都是解释什么时好战略与什么是坏战略？为什么会出现这么多坏战略。
看这本书的目的是因为最近与大家开会了，大家都提出很多目标、方案、新的业务、新的做法。当然大家都是为了公司，也可能是为了个人长远在公司的发展去想而提出。所以，放在我面前这么多的想法，我应该如何面对?
我始终认为公司现阶段的资源是有限，所以慎重选择及专注是最重要的。当然，每个人有不同的见解。就算同意我的观点，但最重要的事到底是什么也会有不同的分析。
所以，我想用这本书去发掘一下到底什么是公司要做的事？现在很多所谓战略的书，可能都是高举一些很深奥的词语，让你感到兴奋，但实际可能带不到什么用途。以下是书中的一些内容，希望也能带给你启发。也希望是一份智识上的新年礼物。
书中指出作为一个领袖，你最主要是去寻找出公司一个或两个最关键的点(挑战/问题)，这些关键点是能帮助公司提高效率并以倍数增长，然后公司把所有行动及资源都专注在这个事情上。
只是有野心及定下高目标这个不是战略，好的战略是围绕着一个挑战，然后对这个挑战作出合适的行动。公司需要认真及诚实地面对这个挑战及提出解决方案。战略是一连串连贯的相关行动所组成(Coherent Actions)，其中包括有分析、提出论点／理论，措施等。而不是单单定一个目标。
坏的战略通常没有分析问题核心及对该问题作出困难的选择，因为他们不愿意与其他人进行正面冲突。
战略是应用于公司的强项/优势 (Strength/Advantage)，然后放在在值得的机会中去实行。这个跟SWOT Analysis这个工具差不多。
好多公司都只有目标，用这个目标来代表进展。但没有好的战略，他们没有制定连贯的行动去完成这些目标，结果公司只能不断花费更多成本及用更多的努力去弥补错误。好的战略会直面最根本的问题，然后专注这个问题而制定出所有配合的行动。如果，公司的目标的制定、资源分配、行动计划都是互相矛盾，而不是配合统筹在同一个战略上，都是坏战略。很多企业都不会定出专注的战略，好的战略需要领导愿意对很多行动、利益“说不”，这也是我多次说的做减法。战略就更像对一个公司来说，我们应该不要做什么。
作者举了一个Apple公司Steve Job第二次回来的案例，当时PC市场已经是Mircosoft/Intel的天下。Steve Job回来时很多人以为他会带领团队做出新的产品、开发新的市场，做出更好的业绩。但Steve Job在最初的时间中，他把Apple的4个业务部门的其中3个关掉，只余下1个PC部门。然后，把当时在PC部门中16个SKU减到1个。然后，把全国最大的6个客户的其中5个终止合作。最后，开始自己的线上业务。
很多人都不解为什么要这样做，公司在这么困难，业绩下跌，公司亏损，为什么不是增加产品，不是增加不同业务。反而，进一步把大量的业务部门、产品线、客户减掉。因为Steve Job觉得当时的挑战是公司亏损，再走下去可能是倒闭的路，他觉得专注是当时最重要的战略及在专注的过程中不断提高公司优势。他选择把其他3个业务部门关掉，专注PC市场，然后专注做好一个产品。减少因为不同客户，而需要提供不同的产品及作出不同的定价。专注一个产品，然后把利润提升，先稳住公司的财务状况。然后，他觉得在PC市场的机会已经不大，所以这个专注的目的是把公司维持利润，但从中不断把公司能力及优势不断提升，然后等待下一个值得去做的机会。他用了几年时间的等待，终于创造了IPOD，后面的事就不用好多说了。
当然，我们可能不能与APPLE去比较，除了本身不是Steve Job外，身处的时间、环境，公司的现况都不然。但是也是值得学习及思考。
我们在这个时间点上，有跟APPLE相同的地方？我们应该专注一、两个业务，然后透过这些业务打造自己的能力，等待下一个机会的来临？还是，应该增加不同业务，不同产品线去提升业绩？这个可以大家再深思
作者也提出一个观点，很多好的战略都是由于能洞察中新的优势及弱点，或用一个全新的视觉去看事情，这样会对原来的优势／机会与弱点/危机有新的体会。由此，有人能看到别人看不到或别人看到但勿略的。这样他们发现了这些关键点从而产生优势。
市场不产一家公司，也不是只有一个商品，战略一定需要考虑竞争。企业的成功是因为能阻止或者战胜竞争。企业建立的优势需要让竞争者不容易复制，这是出自于公司的核心能力。这个让我很容易想到海底捞，它们出过一本书叫海底捞你学不会，就是把海底捞所有成功的模式都写了出来，我们都学不了植根在海底捞的核心能力及优势。我们明知道海底捞就是以服务取胜，但总是学不过来，这就是公司建立出来不容易被别人复制的优势。
很多企业不会考虑围绕最佳的实践形式不断磨练这些重要完素，让你的优势不断扩大。有些公司可能会懂得去做，把优势提升，但却放在错误或不同的目的上，而不是专注在一个最重要的战略上。
作者举了Walmart与K-mart的案例，80/90年代，K-mart是一家很成功的折扣店，在传统智慧上，要成功开一家折扣店，需要当地最少有100,000的居住人口在这个地方上，不然很难维持。而后来者，Walmart决定改变这个做法，他们选择了10,000人居住的小镇去开店。然后，大获成功。到底他的战略做对了什么？
它们不是尝试打破100,000人才能开店的这个传统智慧，而是打破“门店”这个定义，它们透过JUST-IN-TIME库存管理，区域性的分发系统，资讯流，物流网络，现在我们叫这些为“供应链管理”，代替以往的单店传统模式。K-mart授权每个店长可以各自订不同产品组合，而Walmart透过中央统一管理，把产品线集中，用更有效率的方式去运营，结果大获全胜。当然，这个是按当时情况的最优模式，资讯科技刚开始发达，更多新形的物流供应链技术出来(机会)，例如：条码。Walmart能洞察到这些机会，然后专注打磨供应链(优势)，让竞争对手难以复制及超越。我们不断了解自己本第的优势与弱点，分析当时或未来的机会与风险后。然后，再不断打做及加强自己的优势是战略成功的重要的关键。
作者然后提出4个最常见的坏战略。坏战略不是没有战略或者战略最终不成功，而是定战略时的思考方式有错。坏战略通常注重目标，而勿略政策及行动。
第一个：Fluff
一个很明显的坏战略标记就是提出深奥复杂难明的主题，所以一个专业的见解一定是把复杂的事情弄得清楚易懂。
第二个：不能面对问题及挑战
战略的目的就是解决困难，及对应挑战。如果没有办法定义清楚挑战，我们是没办法评估出有品质的战略。如果没有办法评估战略的品质，我们是没办法把坏战略拿走或者把好战略改善
第三点：错误的目的/远景
战略就好像一个杠杆，它是把你施加出来的作用力以倍数加大。但是你的杠杆点在哪？就是你不断建立的优势及在市场改变的过程中所产生的机会。
所以，战略的目标是需要清楚指出这些细节，而不是一味靠努力去完成。竞争不单止是优势及意愿的比拼，也是你能否洞察更多
领导需要决定哪条路是最好，然后把公司的智识、资源、能量都放在哪里。
第四点：坏的战略目标
领导不是去思考应该做什么，从而去完成一个目标(这是中层员工去想)，而是去决定一个远景/目的，继而制定及分解目标给整个公司去努力完成。好的战略就是要制定好这些目标，而领导最重要的工作就是不停调整战略而配合目的与目标
其中有2个坏的目标
Dog‘s Dinner Objectives: 只是一连串的行动清单，这只是清单，不是战略
Blue-sky Objectives: 简单的复述事情，而跳过最困扰公司情况的事实，导致没有人知道如何抵达终点。没有具体可行的方法去战胜
这是作者表达了好战略及坏战略是什么？在随后的章节中，作者会提出怎样订出好战略及如何实施。这个我留给你们自己发掘
最后再一次祝大家新年快乐。
