创业笔记：如何从一个工作室成长为一家企业？5年合伙制度的复盘 轻享
最近有朋友找我聊天，想请教一下我们公司的合伙制度具体规则是怎么运转的，跟他聊了一个下午，他反馈受益匪浅，借此机会整理一下，希望可以给更多老板带来启发。
关于我之前的经历分享，可以先看这一篇：链接
我是一个没什么正经打工经验的人，在最开始创业的时候，就想着去钻研一个赚钱的点子，一个人或几个一起干，无需太计较，只要约定好大家无异议就开干，赚钱了一起分，我想这是很多人一开始非常美好的想法。这个我暂且定义为工作室式的创业，这也是很多人的创业之路的起点。
以下是我合伙的几个项目合作方式以及踩过的坑。
2016年底跟A合伙做第一个项目，那时候我们手里有赚钱的点子，但是并没有完整验证过整个模式，只是从逻辑上来说，这个项目是可以赚钱的。但我们并不想事事亲力亲为，需要找一个可以被信任的朋友一起干，A是被我们说服辞职出来，给出的条件是基础月薪2w，并加上盈利分红的30%，公司费用方面全是我们我们出，具体执行层面由A负责，也就是一个简单的我出钱出点子对方出力的模型。
这个模型当时在我看来并没有多大的问题，给一个不低于对方辞职之前的收入，并奖励30%的分红，当个甩手掌柜，简单赚点钱，挺好。我们在项目的前5个月左右是没有任何盈利的，不过人数也不多，每个月6万到7万的支出可以养活一整个团队，压力还不算太大。在第6个月开始持续有每月几十万的盈利，中间也会间断2--3个月是没有盈利的，某些时候单个月最高收入可以达到大好几百万，一直到18年3月份左右，收入连续几个月降低到只有十几万的收入，那时候我也离开了公司做了另一个新项目，A提出这个项目他没有办法继续再做下去了，看不到更大的希望，想要自己出来单干，于是，我们和平解散。
后来，我详细看了那个项目每个月和一年多的财务数据和报表，整体来说那个项目给我赚了一些钱，但是由于规则制定得草率，亏损的月份A并不需要承担成本的费用支出，每月的2w工资也是照常发给他的，盈利的月份他还有30%的分红，实际整体利润上来说，A的分红比例是高于30%，甚至是40%左右的，从那个项目A赚到了人生的第一桶金，小几百万左右，他自己是比较满意的。人在成功的时候总会过于高估自己的能力，自从A单干之后，由于突破能力和创新能力都比较差，并没有继续做出什么像样的成绩。现在回想起来，A的能力是和收入实际上是不匹配的，如果我们换一个突破能力、解决能力强，并且更有野心的人来担任负责人的角色，那我们在该项目上得到的收益会增加10倍以上，但事后诸葛谁都会，我也坦然接受这个结果，毕竟整体上是赚到钱了，我们也还是朋友，不过大概率不会再继续合作了。
2019年初我们招了一个技术还不错的后端，我简称为B，由于给了很高的开发权限，我们想长期留下来，开的2w底薪，试用期过了之后给7%的期权，那个项目我们从10月份开始盈利，当时我们的公司的盈利数据还属于机密，只有少数几个人可以知晓，按照前三个月的盈利数据，B的底薪加上分红，基本上可以达到年薪百万的水平。但是可能是由于B看到我们的项目收入实在是高的出乎他的意料之外，起了歹心，主动放弃奖金跟我们匆匆请辞，出于好聚好散，我们当时在不知情的情况下还是给他发了1万多的奖金，最讽刺的是，在我们发完奖金的当天下午，在我们的用户群里发现了他用了我们公司的代码做了一个一模一样的产品，我们私底下找他商量未果并拉黑了我们所有的联系方式，只能走法律程序，及时公证了所有证据，到目前为止，官司还在不断进行中，从目前来看，对方经营的也并不是很理想，在最开始的几个月依靠我们的技术还能赚到一些钱，但是随着环境的变化技术的升级，产品做得江河日下，对我们构成的威胁也微乎其微了。创业并不是一件简单的事，以为自己找到一个赚钱的点子就能做起来，其实是很天真的，更多的是需要具备创业的品质，比如野心、毅力、突破创新的能力以及成熟的抗挫心态等等，是一个动态成长的过程。
自从B这个事件之后，我们也深入反思了我们的一些管理问题，首先是在招15k以上的重要岗位的时候，一定要找第三方公司做背调，包括人品和和薪资待遇这些方面，后来我们找到B的上家公司，发现他给我们的简历里有不少虚假信息。其次，我们在跟A做项目的时候，也陆续有两个小伙伴出去自己单干的，后来有一个在去年被我们拉过来成了我们的现在合伙人，这个事情后面详细讲，我们深入思考了一下，既然员工单飞是一个不可避免的事情，对于想单干的，在公司待上一个多月，公司的收入数据也基本上可以打听得七七八八了，我们还要藏着掖着，倒不如我们直接放开好了，对于提高公司效率更有帮助，我们从2020年开始对于公司内部员工，每个月都召开财务会议，对于公司的收入哪些不清楚的可以去找财务打听，所有的财务数据都是公开的，包括所有项目的收入和支出。有本事觉得自己能做起来的，只要不窃取公司的核心代码，自己去从零开始开发一个也行，我们并不阻拦，我们还鼓励公司内部创业，如果你认你有好的点子，想得到更高的收益，那么可以跟公司提议，公司可以出钱组建团队，发起人享受合伙人分红的待遇。
基于以上的经历和思考，我们在2020年新进的两位项目合伙人C和D都还比较成功，其中C是上面说的之前出去单干的，C的创新能力和变通能力特别强，我们得知他自己在家自由职业每个月也有几万的收入，我们提出一起合伙可以让他收入翻好几倍，他提出的条件是不拿工资，项目做成利润分30%，但是从之前的经历来说，这样做肯定是不够完善的，所以我们经过深思熟虑给出了最初的一个合伙制度版本，刚进公司给8000的底薪，如果项目做成分利润的30%。后来我们不断完善，自项目盈利分红的当月起，合伙人只拿1元底薪，就算是后面项目出现亏损，依然坚持1元底薪的制度，同时在项目盈利之后，按照每个月项目组人工成本的变动，单个项目留出该月的项目人员情况匹配的遣散费，剩余的再做利润分配。也就是说，对于项目合伙人和公司来说，是风险共担的，不存在第一个项目的那种项目亏钱的时候合伙人拿着高底薪的情况。
有的朋友可能会疑惑，为什么对方要求不要底薪我们还是要坚持给8000底薪并且分红比例不变，按照很多人的谈判方式，要么是一口同意，要么是给底薪就降低对方提出的分成比例。但是，我认为对于做一家企业的来讲，我们的目的不是省钱，不是尽量低地给对方分钱，而是恰当地把钱分出去，让对方的付出毫无怨言，这其中尽心尽力工作创造出的收益远大于省下来的成本。当然，我们这个项目后来做得很成功，到目前为止，项目盈利不到半年以来，C得到的分红远大于他单干的收入，翻了大几十倍，这其中还不包括今年发展带来的收入高速增长。
D实行的也是和C一样的合伙方案，做的是不同的项目，在C进公司之前，我们开出的条件是底薪6000，利润分红20%，在项目进行了三个多月之后，项目的收入增长远超我们的预期，我提出给C把分成比例同样提高到了30%，也是在项目盈利的半年之内，D也进入也年入百万的行列。
那么对于一个项目，从赚钱的角度来说，以上C和D都算做得挺成功的，结果是我们双方共赢，都赚到了钱，但是对于整体公司发展来说，这个过程中又会有新的问题。
比如C和D都是把一个项目从0-1做成了，他们对于项目的探索能力比较强，但是作为项目负责人，管理能力是跟不上的。即便是小团队管理，也会有各种各样不合理的问题，特别是项目要发展从1-100，团队必须要引入新的核心成员，那么对于核心成员只给高薪是不行的，特别是第一个从0-1的合伙人在后续发展中发挥的作用越来越弱，但是拿到的分红比例并没有改变，后面进来的在团队里发挥重要作用的核心成员，并不会对原有的分配方案心服口服，实际上也是不合理的，对团队里出现新的核心成员来说，也是有成为该项目的新合伙人的需求。那么这个问题该怎么解决呢？团队成员对于自己能力比较有信心的，可以自己提出升为项目合伙的人的要求，带着自己的具体想法和方案，具体分红比例由提出者自己提议，分红比例由公司和原来的合伙人平均分担，征求现有合伙人以及团队全部成员的意见，如果合伙人通过率为100%，团队成员通过率为70%则进入新合伙人试用期，实行1元底薪，试用期间按照提议分红的80%发放，3个月试用期通过后，再补发之前三个月的20%的部分，试用期不通过，则打回原形，当初投支持票的成员承担已发出分红的5%。
那么在同一个项目里，随着新的合伙人越来越多，规则也就会越来越复杂，对于这个问题，我们还在探索中，也并没有一个完全正确的答案，等我们同一个项目里有5个以上合伙人了，我再来更新这个部分。
最后简单提一下我们的奖金制度，我们摒弃了之前的你达到什么目标，就给你多少奖金的做法，在以前我们发过高于同行业的很多奖金，但是最终发现激励效果是非常有限的。一开始月薪6000的人拿了1w的奖金，第一次会非常开心，并且收到奖金的那一天会干劲满满，但是随着时间的推移，金钱的激励效果会逐渐降低，就算给到5w的奖金，也并没有正确地激励到他，他反倒觉得公司赚钱了分给他是理所应当的，但是，实际上一个月薪6000的人离开了我们的公司，他的能力并支撑不起他拿那么高的奖金，他是比较“幸运”进入了一家像我们这样盈利较好的公司，在市场平均水平上来说，他拿不到相应的待遇，对整个公司来说钱花出去了，但是团队成员并没有被合理地激励，也没有向上成长的动力，长远来看，对于员工和公司双方来说，都是一件不好的事情，员工不成长，职场议价能力会越来越差，团队不成长，公司就会面临倒闭的命运。
那么，我们现在实行的是，每个月你可以按照你做出的贡献，提出自己在这个月做出的增值的贡献相对应的奖金金额。前面说了，我们的所有数据都是公开，想知道自己的工作带来多大的改变，都可以去查看相关的数据，然后自己去衡量自己做出的贡献值多少钱。如果只是按部就班地做自己分内的事，即便是公司这个月盈利很可观，那么也是没有奖金的，如果做出了贡献，自己不主动提，也是没有奖金的。这里面也会有一些比如行政人事的工作是没有办法特别直接在数据上展示的，但是如果根据自己的工作流程，提出的建议提升了团队的合作效率，自己的能力也得到提升，团队的认可度很高，也是可以提出奖金的。
对于员工的衡量和成长，由于篇幅太长了就不详细写了，以前刚创业的时候总感觉让别人走人很不好意思，养了一些比较鸡肋的员工，人很好，工作做得一般，没有开掉的理由，但是明显该职位如果让另外一个能力强的人替代的话，会有很大不的不同。后来经历过几次危机的思考，脸皮也越来越厚越来越好意思了，不合适的直接开掉，创业的人有时候总会担心人员的流失，剩下的工作没有合适的人来接手了，慢慢地，我发现其实一个不合适的人员的离开只会带来一时的工作安排变动，我们不要害怕这种波动，团队只有经过不断换血和筛选，才会变得越来越强。
以上，仅针对我个人的经验和教训的简单总结，不合理之处欢迎大家指出，希望可以给大家带来启发。
