营销策划小公司的一些经营思考
1）所有ToB私域营销，本质上要还原为ToC营销。要把企业还原成有温度的人，把自己还原成有温度的人。
2）如果无法详细拆解出的项目流程，那么就无法优化服务环节，也就无法做好品控。
3）创业2种管理模式：1、独裁式。需要精力旺盛、决断力强。2、协作式。需要目标统一，协作效率高。
4）我们要积累的是什么能力？我们积累的能力，就是我们未来的差异化竞争力。咨询公司本质上要积累的核心能力是：1、市场开拓上：提升跟客户对话的能力；2、产品服务上：保持知识体系的先进性；3、经营管理上：提升项目节奏把控能力。短期的市场机会选择，应该是战术层面上的考虑，而非战略。战略上关注核心能力积累，战术上关注市场机会变化。
5）批判性思维、归因分析、洞察力可以看出一个知识服务者的水平。
6）小公司不需要战略布局。你还没长出核心竞争力，连基础的业务技能和流程都不完善，你在社会分工中没办法降低经营成本，提升效率，还没到做战略布局的时候。
7）在公司还小的时候，业务是在资源和团队上生长出来的，不是用顶层设计规划出来的。
8）项目提案，一定要有一条明确的主线，一个愿景饱满的主题，解决方案一定要有情绪力量，而不是一堆实施方案的组合。
9）当导师当久了，会陷入一个说教误区：把自己抬高，从而阻碍新信息、新知识流向自己。如果希望信息和知识流向我们，我们要：1、构建对话和沟通的媒介；2、自信谦和、期待沟通的姿态。
10）知识工作者要转型成一个情绪劳动者，一家知识服务型公司要转型成用户关系型公司，才有未来。传递情绪价值比干货重要得多，我们需要从“大学老师”变成“小学老师”。
11）从“言传”向“身教”迁移。身教是本。言传才有力量。我得自己成为榜样。说再多道理都没用。
12）保持好奇心，拒绝麻木。后喻时代，向年轻人学习，向先行者学习。用更先进的经验去滋养陈旧的体系。
13）成本意识和效率意识，要刻到骨子里去。
14）复盘是写给谁看的？是写给继任者看的。这个继任者有可能还是你自己（项目下阶段的自己），也可能是接手你工作的其他人。
15）要考虑清楚什么事情需要开会。不要开目的不明确的综合性会议（如“周例会”），开目的明确的专项会议。开会三大作用：明晰目标、问题解决、士气提振。
16）初创公司的内部提效，要察觉并去掉形式化的无价值环节。
17）有问题当面指出，但请对事不对人。求真是一个知识服务型公司的自我觉悟。
18）创业公司最理想的员工，就是奈飞所说的成年人，精力旺盛、目标清晰且自律，能够围绕问题来进行沟通协作。但可遇不可求。创业期招聘员工，一定要明确标准和考核机制。对于高于标准的人员，要有培养耐心，也要给到考核压力。对于低于标准的人员，不要放进来，如果失察，一经发现要果断撤换。
19）“革命不是请客吃饭”，我们需要有批评和自我批评精神。小公司看华为，不要看华为向IBM支付几十亿咨询费的宏大叙事，而应该看华为在还小的时候，做对了哪些。有一点：华为的长期坚持自我批判的传统，在很小的时候就有了。
生财茶馆 链接
