从袁记/巴比馒头/南城香：看连锁餐饮的定价/研发/产品结构
——给连锁餐饮人
我又来了。哈哈。废话不多说，把最近这段时间实践的餐饮经验分享给大家。
连锁餐饮如何做产品研发及设定产品开发组织架构
之前我看有人在生财里面提问，说想开餐厅，那餐厅的核心是什么？有人回答回答说：是好吃。那是不是做出味道好的产品，就代表成功？不一定。因为每个人对好吃对标准不同。那我再来补充一下。如果你是开了过千家餐厅，那餐厅的核心是什么？一个千店餐饮连锁在做研发的时候，其实考虑的东西非常多，因为餐饮本身后端到前端的链条太长。
首先是研发的东西好，第二步是工业转化要好，第三步是门店出品要好。这三步，任何一步没有做好，都无法让好产品在连锁餐饮门店热卖。
其实连锁餐饮企业的研发人员，他们更多的精力不仅仅是研发产品，更多的精力要放在对科学技术的研究上，因为公司的研发人员他们有研发的技术功底，但同时他们要结合现代科学。传统的厨艺更多的是偏艺术，工业转化更多的是以科学为基础，他们应该把传统厨艺和现在的科学相结合才能形成工业转化的能力。
那么前端的研发怎么办呢？大量的启用外部顾问，因为你靠创意你靠自己做，你肯定会枯竭的，就像“得到”一样，得到所有的课都不是得到这个公司自己编的，它是一个平台，他如果自己编这么多课，他会创作枯竭的，他没有那么多内容，得到的价值是什么？是他的工业转化能力，每一个有专长的人的课的内容，得到的开发人员会去跟这个讲师讲，比如说邀请“南城香”的创始人汪国玉来给得到的用户讲一讲在北京为什么做得这么好，一共90个店，每个单店为什么能做到35,000？而全国餐饮店的平均水平只有7000？你为什么可以做到别人的5倍。这个内容你让得到的人讲他是讲不出来的，但是得到在中间起着什么作用呢？得到把汪国玉这些散乱的内容梳理成了知识体系，进行了工业转化，萃取并且梳理打造成了可以传播的课程，这就叫做工业转化能力。
放在企业来讲，你一定要有大量的企业外部顾问，这样才不会让企业的产品创作枯竭，但是外部顾问不一定掌握这么深入的工业转化能力，这个时候就需要有一个企业内部的研发人员。他不一定能研究出天下千千万万的口味，但是他可以把千千万万的美味进行工业转化，他会把外部顾问的手艺转化成科学、转化成机械设备，如果不能实现这次转化就很麻烦，公司整个这块组织能力出不来。而且这样公司研发的创意不受限，因为你不可能把天下美味都做出来。所以只有用大量的外部顾问，才能把全中国全世界流量最大的单品研究出来，靠企业自己的研发人员是搞不了的。你要做黄焖鸡，就一定得是山东的厨师在山东取料才能做的出来；你做四川的面，你就一定得是四川的师傅在四川取辣椒才能出来四川味，找个苏州的师傅怎么能做出四川味呢？
从未来中长期来讲，这样的外部机构会越来越多，不是什么秘密的事，你能用别人也能用。那别人模仿你怎么办？中长期来看，别人一定会模仿的，而你要做的是“动作组合”，就是你干的这个事很难，你的产品是三合一构成的，所以导致别人只模仿你一个动作模仿不了，就像海底捞你模仿不了，它是“组合拳”。这个时代是一个专业的创业时代，不要再指望上个大招就能干出结果。可口可乐的味道都会做，但都没成可口可乐，不是因为这个味道，实际上它背后综合的全面的商业运营能力和品牌营销能力才是核心。大家知道的圣诞老人，都以为是一个美国的传统文化的符号，其实圣诞老人是可口可乐公司的吉祥物，就知道这个公司营销有多厉害。所以你学会可口可乐的配方是也干不过可口可乐的。
第三就是你门店的处理能力，从工厂到门店这一段物流仓储的折腾，最佳赏味的这些控制点，也在增加竞争对手模仿的难度，这就是为什么个体户成不了千店连锁，万店连锁，因为难度几何级增长，对手轻易就模仿不了，所以你到大规模生产采购/质量控制/物流，这又是一道关。
包括最后产品到门店，你如何训练2000家门店能够像军队一样，整齐划一的复制你总部出来的产品出餐和出品品质，我们都是建大型的培训基地，所有新加盟商和老加盟商全部在总部的训练基地训练拿到合格证才能回家开店。所有新品上市，必须经过总部训练部检核才能具备售卖资格。这又是一个壁垒。
现在是一个信息对称的时代，很难让人不知道什么，重要的是知行合一，你的竞争壁垒已经不建立在知道不知道上，而是建立在做不做的到的问题上。所以不管是公司的战略也好，战术也罢，其实都已经很透明。竞争对手知道其实也没什么关系，但如果没有深刻理解这些战略和战术，对手上一个产品你也盲目跟风，那很可能会跟偏了。
下面说一下，其实产品创意可以有很多，那企业到底如何取舍才能解决“众口难调”的问题？我们来看一下袁记，其实产品上新的速度挺快的，但是大部分产品其实它的常规菜单里面最后都没有保留，他全国菜单里面的产品基本上固定性很高。但它在产品创新这个层面还是挺快的，所以在产品研发的时候，还是要去借鉴成熟品牌，因为它基本上已经很长时间时间的市场验证过了，然后再从这些成熟品牌的成熟产品里面找一个适合你自己的，然后在原材料各方面去找价格适合的，而不要自以为自己很厉害去自创一个产品。对于一个企业而言，“创新”的成本说很高的。找到大众口味的最大公约数即可。比如“南城香”的圆白菜算是找到了最大公约数，所以每天能卖十吨。他们店里几乎没有别的蔬菜，一年四季这一个蔬菜。越集中成本越低口味越稳定。
南城香的菜单其实分两个部分，一个是基础菜单，基础菜单的产品必须得成功，必须是大流量产品，这是基础，你也不用去分流派，不用管谁抄了谁，这些都是内部视角。没有意义。消费者压根搞不清你们谁抄了谁。南城香之前还上小龙虾，做的功底就不行，那为什么还要推呢？因为你没有一定的新品的推广量，是跑不出来冠军的，冠军都是要有一定的量作为基础，才能够经过市场检验被筛选出来。小龙虾没成功，但也不影响人家上新的激情，又要上意大利面，意面又是掐尖的产品，有强大流量。大家去看南城香的产品结构就知道，他有80%以上在模仿，用的战略就是“掐尖”，全部是大流量的单品。选出大流量单品后，进行微创新。比如南城香的“安格斯牛肉饭”，其实他学的就是吉野家，但是产品就是比吉野家好吃。先模仿后超越。
从巴比馒头和袁记看——连锁餐饮如何做毛利设计（模型设计）
说一下门店毛利的问题。为什么玩会员系统这一套，客单在30以内的小快餐很难玩起来。核心原因是因为毛利。毛利低就意味着你没有做活动的空间。30客单以内的门店毛利普遍在50个点左右，做外卖直接打掉15个点，最后门店就剩35个点，你说外卖怎么让门店赚钱？西式快餐的毛利有70个点，搞会员这一套营销费用扣除，门店还有五十几个点。所以西式快餐的毛利能够支撑门店去搞会员。为什么华莱士外卖做的那么好，一方面是产品属性很适合外卖，另一方面，是华莱士的单店毛利有60个点，搞完外卖还有40多个点，门店做外卖不亏。
从千店到万店，如何形成飞轮效应，核心的发力点就是改变毛利。比如，火速窜红的袁记云饺，直接现包，门店毛利70个点，加盟商有钱赚，门店火速突破2000家即将向3000家迈进。
改变门店毛利是第一性原理。就像特斯拉做电动车一样。电能的转化就是比石油效率高的，特斯拉model3上市以后,价格战打到这个程度，一台车还有45,000的纯利润，奔驰宝马卖了这个价位的车只剩10000～15,000到纯利润。为什么？因为特斯拉没有发动机，不用建4s店，直接网上订单。就是一定要从另外一个维度，改变模型，继而改变利润。
餐饮连锁业态，大概的关键词就两个：第一个叫零售化，第二个叫服务化。大部分破千家的餐饮连锁企业在不同发展间断会在两端之间去摇摆，有的时候可能更多的去偏零售了，有的时候可能更多的去偏服务了。虽然都说餐饮行业是服务行业，但是大部分餐饮连锁企业在创业初期，更多的是零售化的思维，比如说：按份卖，比如创业初期可能在服务端没有那么多的追求。零售化和服务化，这两个词其实我觉得也对应着两个比较关键的导向：就是零售的本质其实是提升效率，服务行业的本质或者说它的追求是提升品质，我们去按这个视角去看袁记云饺。它其实很好的抓住了这两个逻辑。
第一个逻辑是消费升级的逻辑，就是零售的服务化，袁记带来的最大的消费升级是把超市冷柜的产品变成手工了，其实它的产品是挺贵的，我们拿单份去算的话，实际上其实是比三全思念湾仔码头，他们的高端产品如果按重量去算的话是更贵的，但是消费者很认可，因为消费者觉得冷冻的产品确实就不如现包的好吃，所以在这一点上带来了很多的产品溢价（通过人工的服务把产品溢价提升了），得到了消费者的认可，因为他提升了品质。其实我之前也分享过，蜜雪冰城本质上也是一种消费升级，它是把超市三块钱的饮料升级成这种4块5块6块现做的饮料，它本质上也是一种消费升级，而不是说消费降级。我们之前做人口数据的分析，其实全中国现在的人均可支配收入大概是35000，然后全中国最富的地区上海是70000，按中国这样的发展，正常情况下10年，全中国的平均水平就到上海现在的平均水平了。
所以说从这个角度，我们现在大家都在强调品质性价比。随着中国人民越来越有钱，确实要有更好的品质去满足他们的要求。
第二点叫服务的零售化，服务行业为什么要零售化？就是因为服务行业的效率其实是比较低的，而且服务行业有一个最大的问题是它对人工成本的依赖太大了，但人工成本的上升速度是非常高的。人工成本上升速度为什么高？其实很多时候不是由服务行业决定的，是因为全社会其他很多更工业化的企业，他们本身的效率或者创造价值的速度快，他们用了大量的产业工人之后，本质上是把全社会的服务人员的成本给提升了，这时候你作为一个服务行业，你的效率如果上升不起来的话，你就不赚钱。我们看到很多大量依赖员工的业态，最后他不赚钱，就是因为人工成本太贵了，所以这个时候就有了——服务的零售化，就是让他通过服务和零售的结合进一步去提升它的效率。从这个角度我们再去看袁记，其实他的堂食的业绩是比较少的，但是他又有生鲜的外带，又有外卖，它通过这几种的组合，把它的营业额提升到四五千块钱，实际上这四五千你单纯的去看某一点，可能每一个点都只有一两千，但加起来有四五千。
现包的馄饨店在中国的存量有7万家，但包装好的冷冻馄饨的存量一共才5000 家都不到，，前三个牌子加起来也没有5000家，年化连锁化率10%都不到。如果一个餐饮企业，可以练成袁记那种现包水平的，工业化做得又很好，门店匠人出品，包装又很好，飞轮就能迅速形成。
很多人都很羡慕袁记，他其实很简单，工厂里面就干三种馅，两种皮子，饺子皮跟馄饨皮两种皮，你说这个工厂得有多爽，这工厂得有多高效，管理有多好管理。门店就把这两种皮子和三款馅料通过添加不同的蔬菜现拌，变成24款产品。这样你的工厂才能够极致的工业化，体现出效率和低成本优势。同时，你的门店才能做出丰富的/活的匠心产品。就是你的产品出来是活的，是新鲜的，是匠心出品，是有温度的产品。
所以为什么袁记能做到3000家门店，这就是很好的满足了这两个词，零售行业的服务化就是要提升品质，带来更高的溢价，摆脱渠道的依赖，然后服务行业的零售化就是要更多的提升效率。
而巴比的毛利率构成它从两个角度去划分的，第一个是食品类，包括自产的和外采的，19年和20年，大概是在32%左右，然后它的加盟商管理这块，加盟费这快是60%多的毛利率。包装物及辅料，之前大概是在30%左右，20年到百分之20多，但是跟主营业务的毛利率整体差别不大，它整体的毛利率大概是在32%，这是一个数。
第二个数是分产品看巴比，他自己划分是这么划分的，第一个就是包子类，包子类的毛利率是最低的，他工厂供的成品供给门店（我现在说的都是对巴比而言的毛利率，跟门店的毛利率没有关系），它包子类的毛利率是最低的，大概是在20%，甚至有的时候是低于20%了。
第二类是馒头类的，它除了包子以外它有一些馒头也是自产的，大概是在27%，馅类是比较高的，馅儿类就类似于现包，所以为什么说现包是两个好处，一个是门店的毛利就高，第二个是工厂的毛利率越高，那么从巴比的角度来看也是这样的，它馅类的毛利率是在30%多，然后素馅类的毛利率是40%多。
第三块就是它的外采产品，它的豆浆饮品和米面制品基本上是外采的，这两块的毛利率是分别是32%~25%。
这是巴比的一个情况，总结下来，它的包装物的辅料基本上和主营产品的毛利率是比较接近的，会略低一点，在它的食品类里面，它的包子是最低的，然后馅是最高的，然后包子加先来大概是30%，甚至你可以理解可能有的时候都不到30，但是它的增值品毛利率还是会相对高一些（外采的这些产品），这是巴比的情况。
蜜雪冰城是这样的，原来它在包装物和辅料是有一定的毛利率的，但是因为它的利润结构比较好，它其实是有意的在这两年去控它的利润结构了，或者说你可以理解他想把它的毛利率做得再低一点，所以他在包装物和辅料这两年做的最主要的是叫升级但不加价，也就是说他自己在给加盟商供的时候，他把他的辅料或者产品的品质给做好了，但是在加盟端这块没有涨价，也就是说它这一块的毛利率就下降的挺多的，下降到可能只有5%~10%这样一个毛利率了，用了一个很低的毛利率去走的包装物和辅料。
然后再讲一下我的看法，在这三块上面的一个定价的问题，我们在思考定价的时候，要考虑的两个核心问题。
第一个是：我做这件事情的目的是什么？比如为什么很多品牌在包装物和辅料上它不能走太高的毛利率，本质上是因为它的毛利率一高之后，你会发现加盟商不愿意用你的了，如果你这个东西本身又是大通货，然后你还要去加一个比较高的毛利率给加盟商的时候，这个时候其实有些东西加盟商就不愿意用你的了，然后你的管控能力还比较差的话，加盟商自采这个情况就比较多了，所以部分品牌其实在这一块上会把毛利率调低一点，主要原因是它希望加盟商就用我这个东西，你们不要再跑去折腾，这是一个出发点。
第二个出发点就是在产品端的毛利率的设置上，实际上我自己是这么理解的啊，我觉得从整体上来看，第一个我们先去思考，我在产品端整体的毛利率要多少，假设是30%，这个时候30%就涉及到一个问题了，这30%到底是什么？怎么来组成的？我的主产品或者说我的核心产品拳头产品的毛利率更低一点，在市场上形成足够大的优势之后，我再去通过一些其他的产品（因为我这端比较稳固了之后，其他的产品毛利率高一点也没事），还是说我在主产品上高一点，在其他的产品上毛利率低一点，我感觉到从巴比的角度，它还是希望我把包子做到足够便宜，就是说我要保证的是我包子类在加盟商这块他的认知是好的，或者说他把门店的价格都控到2块到1块5的时候，加盟商还要有一定的毛利率的时候，这部分我就必须要去把我产品的毛利率给压下来。
另外一端增值产品实际上消费者可能没有那么敏感，或者是说消费者不是因为你的增值产品而来的时候，实际上毛利率可以相对再高一点，因为其实都是30%的毛利率，但加价其实加的是不一样的，因为外采的30%的毛利率等于加了两层价：你的供应商又给你加了30%的毛利率，然后你自己再加个30%毛利率出去之后，实际上这块的加价率是很高的了。
从巴比的角度，我个人感觉它还是为了控住它主产品——包子类产品的毛利率，然后在增值品上相对可以去价格高一点也没有关系，因为最后大家还是冲着巴比的包子去的，而不是说冲着巴比的豆浆等一些其他奇奇怪怪的这些东西。
所以我个人就是说从这两个案例分析下来，我得出来的结论可能大概是这样的。换句话说对大部分企业而言，包装类的显然是不适合加太高的毛利率的，但是说如果在产品端假设我们固定一个毛利率，我们就要保持住毛利率，那这个毛利率到底是怎么来组成的？我们还是要去让我们的核心产品在市场端更有竞争优势，非核心产品其实相对价格高一点也ok。
如果我们抛开整体毛利率这个角度不看的话，考虑点就比较多了，当然我们希望对我们加盟商而言，我们的毛利率都低一点，加盟商赚更多的钱，但是最后从企业整体的角度，它还是需要有一个合适的毛利率，如果合适的毛利率基本确定下来的话，其实就是分配的问题，从分配的角度，我还是觉得核心产品一定要保证足够的价格，然后在增值品这一块其实相对而言是可以放松一点的。
连锁餐饮如何做定价——跟南城香学动态客单价
定价方面，大家一定要去看南城香。尤其是做快餐的小餐饮。南城香做到了“动态客单”，背后的逻辑是“丰俭由人”。消费者要的，不是低价，是能够用很实惠的价格，吃到很丰富的产品。比如，馄饨可以半碗。同时，给你搭配3串4串5串羊肉串，搭配多少羊肉串你自己选择。不要过于纠结于单品的定死的一个价格，客单价一定是动态的，顾客吃我这一碗面可能吃出来三个价格，而不是一个价格，这叫动态客单价。绝味怎么打败周黑鸭，周黑鸭的定价是有问题的。随便买一盒鸭舌60多块，随便点两个就得100多。但是绝味10块钱就可以吃两样东西，100可以点很多，就是花同样的钱，顾客觉得吃的很丰富。
不要我们去替消费者操心，我们去给消费者做选择题，不要我们自己选，你怎么选都是错的，因为消费者是多种多样的，就算是同一个消费者，他也有不同的消费场景和消费状态。
关于定价逻辑，我觉得是要根据自己的商业模式的特点来制定自己的定价逻辑，你的主品怎么定，你的副产品怎么定，哪个引流哪个赚钱，哪个是明星的，哪个是金牛。哪个是瘦狗，这个是很重要的。
比如巴比，巴比跟餐饮有两点不同，第一点：它是做零售，所以它主品定的价格非常低都不怕，它最好是爆掉排队，因为拿了就可以走，营业额就冲上去了，跟蜜雪一样，但如果小餐饮我们把所有的产品都达到极致低，你中午就出不来餐，你做不出营业额来；第二个，因为巴比它是现包的模式，所以它即便弄到这么低的价格，它仍然有毛利优势。但餐饮就不一样了。毛利结构不同。所以，到底餐饮是用主品做引流，还是用副品做引流，确实是一个值得深入思考的问题。
同样在上海的品牌，巴比和吉祥馄饨的最大区别是什么？巴比用了一个极低的价格，就是没有比个体户高的价格，提升了品牌形象和产品稳定性。所以在上海实现了连锁大于个体户，而吉祥我认为是倒过来，用比个体户更高的零售价，导致消费者不满意，以及比个体户更低的毛利，又导致加盟商不满意，所以没有能在上海实现连锁替代个体，是一个典型的连锁小于个体户的商业格局。吉祥在上海有300家店，但是个体户（千里香）有接近1000家，
巴比是你可以做到零售价比较低，还比较有利润，所以它价格压在那个位置个体户就没法干，1块5两块它还有利润。吉祥的价格压在那个地方（吉祥馄饨给加盟商的供货价极其高），所以他这种给加盟商的供价以及跟消费者的标准零售价，给个体户留出了巨大的生存空间。
所以就在上海呈现这两种结果，就是在馄饨市场里，是1000多家个体户加300家吉祥馄饨连锁，在包子市场里是1300家巴比馒头加小几百家个体户这两种战略结局。
所以商业模式的设计，盈利模式的设计，你的模型设计就已经决定了这种结局，跟组织能力执行力高低还没太有关系，战略设计都已经决定了这种结局。
所以要重视产品，重视盈利模型的设计，重视定价，这太重要了。
工厂很轻，门店很重，是连锁餐饮企业能够形成飞轮的主要突破口。在过去十年，大部分规模过千家的餐饮企业发展起来，其实都是享受了供应链的红利，你有强大的供应链同时快速开发抢占地盘，在过去的10年都能发展的很好。但是现在，经过十年的发展，供应链已经不是核心壁垒了，到处都是成熟的供应链。做轻工厂，做重门店。让工业化的产品到门店通过一些简单的操作。体现出一些手做的感觉，是大趋势。
