最近和客户闲聊，客户说：其实很多咨询公司之前都找过他，但最后之所以会选择我，是他感觉我总能更快在业务中找到本质原因。
什么意思呢？
大家可能对咨询顾问不太了解，以为很高大上。
实际上，咨询顾问在企业能做的很有限。
比如我服务的这个客户吧，
业务还是团队做，管理还是老板自己管。
像我这种跨行业的顾问，行业经验也远比不上他们。
那我作为咨询顾问主要做什么呢？
一个重要的工作就是，在团队复盘迭代的时候，快速排除假原因、找到真原因。
通过提升问题的归因质量，从而提升业务的迭代速度。
听起来很抽象。
我举个例子，对比一下归因差异，你就清楚了。
1、
一个企业同时在做国内和海外的直播业务。
最近一年跑下来。
国内业务挣几千万，海外业务亏一千多万。
于是，团队就对海外业务进行复盘。
他们把用收入、成本、用户行为等，一项项拆开来看，看看国内和海外在哪些地方有差异。
这个差异很可能就是导致海外不挣钱的原因。
团队这一拆，很快就发现，
海外的支付成本比国内高太多了。
国内用户主要用微信和支付宝付款。
海外，比如美国以苹果手机用户为主，都得用Apple Pay。
而Apple Pay支付手续费远高于微信支付宝。
所以，原来是苹果从中拿走大量收益，导致了海外业务不挣钱。
这时候，团队对这个问题的归因是，海外支付成本太高。
他们想换一种支付方式，把支付成本降下来。
但苹果肯定不会允许他们这么干。
于是，团队就卡在了这个问题上。
2、
我直觉他们定位的只是表层原因，
大概率不是根本原因。
他们当下海外业务竞争很激烈，
说明海外用户的直播需求是客观存在的，在变现上，打赏也能收上来钱。
同时，所有竞争对手都要背这个支付成本，还有好几家企业已经做了很多年。
这只能说明，
即便背了这个成本，还有企业能挣钱。
所以，
真正的原因，不是欧美支付成本高。
而是应该引导团队去调研，
那些同样在高支付成本下，挣钱的竞争对手做了什么动作？
当下我们业务和他们的差距是什么？
这才会是业务能扭亏为盈的根本原因。
3、
其实，
在这个过程中，不是团队的归因不对，而是他们忽略了商业常识，导致归因不本质、不能导向有效的行动。
这里的商业常识是什么呢？
就是如果用户有普遍需求，就会有人做。
大量的竞争对手做，做了好多年，那其中一定会有人挣钱。
实际上，后来我总结，能否本质归因，主要依赖的是对商业常识的熟练掌握。
当你熟练掌握了商业常识，
再去看所有的浅层归因，它们常常会和商业常识有矛盾。
当矛盾产生，这里面深层次的问题，就会被很快发现。
