来，继续读老俞的书。
1. 刚起步时，老俞坚持自己要备几乎所有的课，目的是不被任何一个老师“绑架”。早期公司利润很有限，如果有一个人不可或缺，很可能他会要求更高的利润分配，那就失去很多投入再生产的资金。
我也强烈建议大家在创业初期，尽可能把什么模块都干一干，特别是流量和产品，了解事情是怎么进行的。只有当你自己真正懂业务，才能招到真有能力的人，也才能不被任何员工“绑架”，掌握主动权。
2. 老俞说，如果一个老板足够聪明，要对优秀员工主动提出更好的激励方案。
我估计老俞在这一块上面踩了不少坑，我自己也踩了不少坑。老俞这句话，对于我和很多老板来说，会有很多启发。
当事情没有到一个临界点，我们作为老板，往往不会采取行动，继续按照之前激励方案前进，因为要解决的重要紧急的事情太多了。
包括这次董宇辉事件的爆发，说明之前的方案还不够好。
但创业这么多年，我意识到，对于老板来说，合理有效的激励方案，是非常非常重要的一件事，如果能够投入更多注意力在上面，可能会给业务和团队带来重大积极影响。
应在晴天修屋顶，再次提醒我自己和很多老板，虽然这很考验格局和境界。
而激励方案的设计，对大多数老板都是一个新课题，要学的东西太多，设计的好，皆大欢喜，设计的不好，甚至可能会导致整个业务奔溃。
对于我来说，现在的思路是，招到专业的人来持续负责这个事情，以及找专业的顾问来解决特定的问题，比我自己慢慢去学要有效很多。
3. 老俞说：“当有一件事情你不能做的时候，一定要找几个人同时帮你做。除非你相信自己已经给了这个人足够的利益，并且这些利益能够保证他一辈子都愿意跟你一起干。当然，这是不太容易做到的，因为你一旦把事情做起来，就会有不同岗位之间的利益平衡问题。
换句话说就是，想要做成一件事，你必须把人才配置到位，并且不能让人才最后把你所创立的事业翻过来，而是要让大家共同获利。这也是我在创业初期最深刻的感悟了。
当一个人向你提出过分的要求时，你会怎么处理，这在某种意义上代表你的能力和智慧。”
这次，我想站在一个员工的角度来讲，如果你成为了老板某一个模块非常重要的角色，老板无法离开你，你一定不要以此不断在老板面前强调你的重要性，那么老板可能已经在逐步安排人分解掉这种独一无二。
我做了很多年老板，我最欣赏的员工是哪种？
他非常明白自己的重要性，他也非常明白老板明白这种重要性，他知道老板的担忧和想法，于是他非常积极的主动和老板沟通，怎么把他自己的这种重要性逐步的备份下来，如何让更多人有这样的能力。
这种看似在弱化自己的行为，实际上站在更高的视角老板视角在做事，长期怎么做，你放心，你要么很快就会成为老板的合伙人，要么很快成为老板。
只有放弃短期的局部利益，才能赢得长期更大的利益，放弃小的子系统的利益，才能赢得更大系统的利益。
4. 新东方创立之初，俞敏洪立了一条规矩：没有名师不开班。
名师的培养是很难慢的，这就导致班级不够，进而导致一年后的课一推出来可能都会被立即报满。
这个无意间的举动，让他悟出一个品牌传播的道理：饥饿营销+顶级产品。
一个品牌的发展，从某一个点上进行突破比全面铺开发展要更容易些。通过控制供给，在某一个点上把自己带到最高点，让自己占领用户的心智，再向最高点延伸，这可能就是品牌的成功之道。
这个道理，知易行难，眼前立刻可以收的钱，你收不收？什么钱你都想立刻收，那很可能你无法成为一个成功的品牌。
另外，非常值得思考的一点是，你的生意里，到底在控制着什么核心供给？这个问题想清楚，你的商业壁垒就想清楚了。
