还没睡的来挑战下深夜看长文，不过在看这篇链接 文章之前，建议你先多喝点水，因为太干。
我就不多加废话了，直接发原文吧。
欢迎今天的
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各位朋友好，我是李小龙，是京东投资的蜂蜜品牌等蜂来的运营负责人。
非常荣幸在亦仁老板搭建的这个圈子来跟大家做这样一个分享，分享主要围绕在蜂蜜这样一个传统品类里面怎么通过差异化运作让一个新消费品牌从0到1的过程，以及我负责的运营板块在工作推进过程中的侧重点调整和背后思考的逻辑，希望能给大家带来一些不同的思考维度。
分享之前先对个人背景做个简单交代，大学专业是高分子材料与工程，毕业以后在苹果旗下的供应链公司做了半年左右的技术就撤了。
当时出来以后无意间在微博上看见当当网高级副总裁辞职在贵州创业做互联网辣椒酱品牌的招聘，收集资料研究一番之后觉得是自己感兴趣的方向。
我就整理了大学期间写的电商相关观察和自己见解差不多几万字博客资料试着发了一封非常诚恳的求职信加入了这个创业团队。
这个项目放在现在来看也是一个好项目，只是想法太超前很多节点外围匹配资源力度不够，烧掉大概300万后被投资人下令停掉。
做这个项目的二年多的时间里从打包、客服、文案、摄影、BD、运营、设计等所有职位的活基本都干过，不懂就熬夜学，学完依葫芦画瓢直接就上阵了，也目睹了这几百万是怎么一点点被花掉的。
这段职业经历是我收获最大的一段经历，给我的职业生涯带来了很深远的影响。
当时宣布这个项目不做的时候其实是非常伤感的，因为当你曾为一件事情付出过努力，投入感情以后其实内心很难做到全身而退。
这件事情的遗憾在于不是做了一个没意思的不被接受的东西很快OVER，而是做了个有意思的能被客户感谢的东西却无疾而终。
这段职业结束后经过朋友的介绍来到了成都加入等蜂来负责运营，搭建了等蜂来的线上销售运营体系，今年销售额预计在6000-8000万左右，是京东蜂蜜类目TOP10品牌，同时也是小米有品、一条、盒马等精品电商平台和新零售体系主推的蜂蜜品牌。
去年我们还开放了这几年沉淀下来的供应链能力，服务的企业有如百果园这样一些知名度和美誉度都很好渠道品牌蜂蜜产品的代工。
最近几年随着互联网基础实施的完善以及电商渠道的下沉，以及抖音、快手等流量分发渠道的爆发导致电商平台的去中心化非常明显。
在这样的大背景和土壤的孕育下冷不丁就有一个新消费品牌窜起来，等你注意到它的时候体量已经不可小瞧了，相信很多从事电商行业特别又是处于新消费领域的对这个现象更是感同身受。
最让人焦虑的一点是你可能完全摸不准这些品牌的运营套路，也没办法通过简单的数据采集分析其成长的轨迹。
他们中有的是通过微信公众号、抖音和快手带货、还有的是抱到了云集、小米有品等这样具有点石成金能力的大腿爸爸......
等蜂来是看准了消费升级这个趋势成立的新消费品牌，工作关系我这几年接触了非常多的新消费品品牌，跟不少品牌都有很多交流，基本上套路都是凭借单一品类在某一个特定流量红利渠道的加持下做深做透让种子悄悄发芽，然后起规模了调整策略进入正面战场呵护发芽的种子开始长成一棵小树苗。
大家有兴趣的话可以去了解一下这几个新消费品牌：认养一头牛、90分、花西子、完美日记、直白、HFP、参半......每一个都有一定的分析价值，详细分析相信可以为大家打开眼界。
怎么种下一颗种子？然后怎么让这颗种子发芽？发芽的种子怎么呵护让其慢慢的长成一颗小树苗？
接下来我会围绕这几个问题结合我的实际运营经验说说每个环节的关键点和一些心得。
1.怎么种下一颗种子？
中国是世界上最大的采蜜大国，也是世界上最大的原蜜出口国家。但是国内的蜂蜜市场稍微高端一点的蜂蜜品牌基本上都是进口品牌，加上造假严重整个国产蜂蜜品牌市场一遍混乱，缺少一个美誉度和知名度都兼具的蜂蜜品牌，但是随着国人认识的提高以及对消费升级对品质的诉求需求一定会发生变化，这是机会点之一。
还有一个点是目前市面上的主流品牌基本上都是地方性的区域品牌，比如北京的人只知道百花，上海的人只知道冠生园，江西的人只知道汪氏.......没有一个一统江湖的全国性品牌。
造成这个的原因是这些品牌创立的时间基本上都是30年以上，受制于当时信息传递的效率和区域性限制让他们没有走出本省。但是随着目前互联网基础实施的普及，打破了信息认知差壁垒，触达用户变得唾手可及，只要品牌宣发和销售网络搭建合理完全有可能做成一个全国性品牌的可能性，这是机会点之二。
对市场有个基本的判断和调研之后这个项目就启动了，为了保证等蜂来的每一滴蜂蜜都是未经工业浓缩的天然成熟原蜜，我们从蜂农源头开始介入这个供应链环节，自建工厂，自建实验室来保证蜂蜜的品质，是一个全产业链公司。
我自己的理解是立志打造一个品牌和纯粹卖货逻辑是不一样的。
卖货我们的思考更多是怎么从竞争对手哪里分一杯羹，思考的出发点是从优势出发盘点资源与竞品对比在成本、供应链、效率等方面是不是有优势，然后再考虑品类的复购这些因素。
但是立志打造一个品牌更多需要考虑的是这件事情的价值点在哪里？我们能否通过运作让价值点占领用户心智做到不可替代性？对市场份额的考量也不仅仅是为了分一杯羹而是掠夺式的做到行业头部品牌阵营。
出发点不一样，实施的具体动作就会有差异，如果有立志做品牌的朋友这个点一定要想清楚。
选定了种子之后，当然就得匹配对应的土壤。好土壤才能让种子发芽，也得营造环境避开大树底下寸草不生的悲剧，真正的做到有勇有谋。
2.怎么让种下的种子发芽？
让等蜂来这颗种子发芽是我们踩到了微信公众号卖货的这个契机。首先给大家上几个我们通过公众号号分销来超盘的几个爆款产品数据：
1）2016年，我们一个月内将一款蜂蜜做到了快200万+的销售，客单价120+。
2）2017年，我们单链接销售额做到100万+的产品也有几个，客单价在50-130左右不等。
3）2018年，我们重点去打造的单品单链接销售额基本上都在50万左右。
2016年是一个关键节点，我们是微信里面最早尝试跟微信公众号卖货的品牌，这个时候也正是微信公众号主在尝试变现的时候。包括大家熟知的罗辑思维、吴晓波频道、凯叔讲故事等等我们全部都合作过。
大家可能有个疑惑的点就是一个新成立的品牌为什么这个时候我们会举全公司之力投入到这里面？因为这就是我上面提到找到了一个能让种子发芽的土壤就要铺上去。
分析过去崛起的一些代表性品牌我们会发现一个逻辑，一个快消品品牌的诞生一定是伴随着新渠道的崛起而成长的。
90年左右的时候国外的沃尔玛等大型卖场进入中国，我们回看数据可以看到这个时候是如伊利、蒙牛高速发展的时候。
而03年随着电商渠道的崛起，我们也看到诞生了如三只松鼠、韩都衣舍这样的品牌。所以在13年微信公众号这个生态的崛起我们的预判就是没准这是一个打造品牌的机会，所以我们一直就在里面摸索。
所以刚好的2015年时候，微信公众号粉丝的公众号主已经基本上积累粉丝差不多了，而又在寻求变现的方式，而电商又是离钱最近的行业。
我们有产品加上产品有策划有内容，在天时地利人和的时候搭上了这趟列车。我们自己后来复盘跟团队开玩笑说：我们一定要随时梳好头发，提好行李箱，随时准备上车。当然这个探索的过程我们也爬过很多坑，这里就不说了。比如选品、故事的策划......
所以我们在2015年尝到甜头以后就一直深耕这块市场，找到套路以后不停的放大这个模型。
跟这些大号合作卖货有个最大的好处就是这是一个品效合一的投放渠道，所以一直到现在我们自己在微信里面卖货的定位都是我们当做广告来做的，包括现在很多在微信里面卖货的人都并没有意识到这一点。
因为微信公众号是通过文章的展开卖货的，属于典型的货找人的这样一个场景，所以我们在里面既卖了货已做了品牌的宣传，只要微信开始做投放，京东的数据就上去了。
所以如果你们是品牌方，这个点依旧在里面适用，美妆的明星品牌HFP就是这个套路起来的。
2017年微信公众号带货竞争加剧很多玩家进来开始搅乱市场，加上流量主可以选择的产品变多。
所以我们调整了策略方向，因为通过一年的合作我们大概已经对账号有个预判和产品的属性有个自己的总结，我们为了跟他们避开差异化竞争点，我们调整了我们合作的方向更精准：
1）找具有强烈个人属性的公众号合作，这种公众号带货能力更强，我们可以投费用直接合作提高效率。
2）因为经过一年收割微信购买东西的人变得谨慎，很多小号无底线的宣传伤害了很多用户，所以我们开始寻找头部账号合作来维护品牌的调性，新榜上美食的头部号我们基本上都是合作过。
这样调整的好处就是我们的效率变得更高，而且更为重要的是我跟头部合作保持了我品牌的调性，具有羊头效应便于我们的商务BD二线的号。
2018年微信公众号带货根本就是红海状态了，各种产品而且非常多的账号无底线，所以现在微信公众号卖货生态已经非常乱了，分销市场的产品根本没法看。
更让人恶心的是微信里面只要是一个卖蜂蜜的80%以上全部都是抄袭我们的稿子，文章逻辑甚至连包装都抄袭。
所以我们面临的问题是我们怎么跟这些人抄袭我们的人区别开来？还有一个点就是怎么上微信公众号流量主看上我们的蜂蜜？
这个又回到了我们品牌战略上，我们做蜂蜜一开始就是做了自己供应链体系，供应链团队深入蜜源直接培训蜂农采蜜，我们花大钱在供应链上的布局这个时候起了作用。
围绕优势我们做了一个梳理和又一轮方向的调整：
1）文章里面的情怀可以抄袭，那品牌实力是无法抄袭的。所以我们对投放文章的写作方向开始强化我们工厂实力、供应链端的管控来强化消费者的信任，通过科技实力来说话。
这样就跟千篇一律靠着情怀卖货的靠虚构故事的竞争对手区分开，将竞争拉到另外一个我们具有优势的维度上。
2）还有就是持续为品牌加注，寻求信任背书。这个出发点是因为蜂蜜是一个非常讲究信任的行业，所以我在2018年的时候在品牌维度上刻意以此为诉求运作，我联合四川一个地方的政府、京东、中国蜂产品协会合作操盘了一个土蜂蜜的案例，凭借这个案例我们品牌被《深度财经》、《经济半小时》、新华社、人民日报等基本上主流的央媒都报道了。
这些外围的品牌上的声量让更加夯实已经合作伙伴的基础，我们作为供应商有这样一些背书流量主对我们非常放心，合作谈判效率就变得更高了。
这个时候对渠道的合作我们又做了新一轮调整，所有的调整都是基于让合作以及谈判变得更有效率。
1）找到微信公众号里面手握大量微信公众号资源的中间供货商，直接跟他建立合作。
因为微信生态自媒体带货业务逐渐成熟后催生了自媒体矩阵的供货商，所以我们调整方向为头部的号还是我直接合作，稍微弱一些的号我全放给这种供货的中间商去做，我只负责服务好中间商，跟账号的合作谈判我完全不管，让专业的人来做专业的事情，让整个链条的人都有钱挣。
这样的好处就是我可以节省大量花在BD上的时间，可以抽调此前这部分BD业务的同学出来去做探索新业务。
2）资源驱动绑定合作关系，跟牛逼的头部号做双品牌联名款，大家的利益做深度的绑定。也是在这个时候我们跟一条、菜菜美食等头部机构开始合作，基本上都是品牌联合定制层面。
这部分就是我们利用微信生态的这个土壤催生这颗种子发芽的几个关键节点玩法和实时调整。写出来看起来还是挺简单的，但是里面有非常多的坑。
大家如果有需要深度交流的可以加我微信，具体的各种细节就不在这里说了。
3.发芽的种子怎么呵护让其慢慢的长成一颗小树苗？
种子找到合适的土壤发芽之后如果不呵护让其茁壮成长变成一个小树也是很容易挂的，只有成为树苗以后慢慢会有点抗风险能力，有自生长的能力。
让种子发芽阶段的工作和呵护让其慢慢的长成一颗小树苗其实是同步进行的。
我们在做微信公众号这个带货的业务的过程中上线了京东自营店铺，从竞品没有注意到的蓝海市场真正开始走向正面市场开始与市面上的主流品牌PK。
最开始在京东自营的销量除了承接公众号溢出来的销售之外基本上没有任何动销，开始的很长一段时间在正面战场做得很乏力。
通过一段时间的摸索和运营以及对用户的调查，我们分析了造成这个局面最主要的原因：
1）产品线中规中矩，没有体现出来差异化。
跟有着几十年历史的传统品牌陷入同类型产品的竞争泥潭，一个新品牌不管是从价格、种子用户的获取、以及资源的获取上根本没有任何优势可言，要不然这个类目也不会几十年没有新品牌冒出来。
2）蜂蜜消费非常讲究信任感，用户不会轻易更换品牌。对于一个新品牌来说品牌势能不够，如果没有持续的热度很难获取用户的信任产生第一次消费。
有了以上的分析以后我们就开始做针对性的调整，首先是加大了产品开发力度做出差异化产品线。然后是依托我们建立的供应链优势，做一些有壁垒的长尾蜜种。
我们就从用户体验的方向研究开发做出了第一个爆款便携装产品，核心诉求点是低成本派发试用装然后消费我们正装。同时通过我们的营销能力将蜂蜜的传统印象打造成时尚、健康等年轻用户热衷的方向。上一个我们其中一个便携装给到大家看看。
目前用户体验更好，颜值更高的便携装产品线是我们在正面战场最为核心最具有代表性的产品线，不少大牌都跟在我们后面抄袭，我们的应对策略就是保持每个季度不断的开发和迭代让大牌根本摸不到命门。
另外一个调整就是持续为品牌加注，根据平台的风向发挥策划能力搞事情。拉着京东一起0预算策划了一个蜂蜜扶贫案例，通过资源的撬动免费拿到京东开机屏，下拉等集团级别的大资源。（如果直接采买的话都是按照千万级别的）
最后这个案例我们持续加码运作被人民日报、新华社等国家级媒体连续报道，CCTV-2栏目的《经济半小时》、《深度财经》还做了专题报道，整体曝光量过亿。其中3篇PR文章达到10w+阅读量，专题报道全渠道播放量5000多万。
通过这一系列的运作我们花了1年多的时间算是在京东蜂蜜品类站住了脚跟，去年的618和双十一大促节点都入围了京东蜂蜜类目TOP10品牌。
以上都是我的主要分享，最后分享几点我自己做业务带团队中的最大的感受。
1）做运营管理特别是偏向于业务方向的，即使到了一定高度以后不能当甩手掌柜，需要花点时间在一线业务的琢磨上，春江水暖鸭先知。
一个优秀的运营不仅需要运筹帷幄整合资源的能力，更为重要的是持续做成正确决定的能力。
怎么样能保持自己持续做出正确的决定呢？那就是对来自前线的第一手信息有足够的思考，同样的一个信息源别人能看到点，而你能看到点与点的联系，甚至还能看到点与面的关系，最大限度的培养自己的信息捕捉能力和对信息的敏感度。
2）创业公司最困难的窘境是不确定性带来的安全感问题，在业务层面尽可能的将不确定的业务变成确定性业务，然后放大确定性业务的规模，也就是做好精细化运营。
3）不管大家是在做品牌还是做直面C端的用户的产品，最为重要的一个点是持续给用户创造惊喜，让用户对你有所期待。
这是我一直信奉的一个观点，认为这是一个品牌的运作的终身命题。这样的期待感最终会构成了品牌护城河的一部分。
以上，就是我的分享。谢谢大家。深度交流可以加我微信：xiaolongchawu（备注：生财有术），对新消费品牌打造有兴趣的可以加我刚开始打理的免费知识星球：新消费观察与实践。
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