文章是去年年底写的，大概情况是作为一个消费品操盘手的一些感想，虽然外部世界风云变幻，但内核性的东西是不变的，创业需要更多地专注在不变的那些基本面上。发上来请各位大佬参谋一二。
1、能力从来不是你知不知道，而是你能不能做到。
一年前，和朋友们探讨2019年我们这样的小人物有哪些赚钱的机会，有哪些流量渠道红利，或者是否洞察到一些新消费品类的机会。我们说了几个点，比如小红书顶多半年的红利；消费品的垂直细分领域的机会比2018年还要明显还要巨大；直播带货领域会形成“千播大战”的景象；投资机构和投资人可能比创业者和生意人还要难……几乎每条都得到了提前验证。但一年后的今天再一起复盘的时候，大家发现就算我们以前知道，但并没有把握住其中各种真切机会带来的利益。因为缺乏聚焦和专注，机会无法降临在缺乏长期主义的基本面上，成为一个公司团队的能力体现。
换个我们工作上细节来看，这个说法更容易理解。同样一件事情，再笨再没有经验，花一个月时间还是可以干的，比如写一篇文案，但正确的人是需要在有限的时间内匹配需求去输出这篇文案。比如一个策划案ppt，甲方给到你的响应时间是第二天下班前必须确认定稿，那么现在已经中午12点了，你必须先明确对方的需求，再赶在下班前，把框架和对方确认，万一还得修改呢？更甚的是，万一写的切入点对方不认可甚至命题方向大家理解分歧了怎么办。所以，在有限的时间里，能匹配需求提交输出物的，才是靠谱的正确的人。这才是体现能力的最好方式。
这里又会涉及到一个核心价值，那就是时间成本。上面提到的是人力执行角度体现的时间成本，再说说大一点的经验。我这些年一直是作为品牌方的角色，所以产品／服务的打磨在前期如果没有充分打样成功，所谓的mvp模型没有得到百分百验证，出现的问题一定是恶性循环，你会被耗干，然后意识不到一个最要命的问题就是沉没成本。因为你的根基没打好，就跑出去了，导致后续所有出现的各种声音都会让你觉得或多或少有点道理，然后开始自我怀疑。竞争对手的战术得到了市场的有效反馈但同样的你用起来却不灵，渠道爸爸的否定和bd的受挫，投资人的疑问，乃至内部员工的将信将疑。只有那个产品／服务的初心，它的第一步走得扎实，你才会坚定自己从0-1-10的路径，才会有延展感。创业者的延展感，用我朋友的话说就是：脑力越勤快，身体越轻松。这时候，你才能享受到作为一个创业者的愉悦。
2、d2c的必要性和交易型流量的沉淀
我们所在的消费品创业场，通常认识到消费者市场的一个common sense叫认知大于事实。而对内来说，创业者对自己产品／服务的定位决定了你的流量属性和价值。身边有很多创始人作为公司最大的产品经理，对自己做出来的产品／服务没有清晰的认知，体现在销售通路的搭建和不同阶段的营销势能转化。有朋友前几年吃到了公众号有赞的渠道红利，roi几乎没有低过10，但在小红书上却栽了跟头，在今年的抖音上也投不出去，宣称抖音是个巨坑。但一个事实是，他的产品定位、价格包括品牌包装等所有的东西，在打造之初就是按照2017年头部卖货号上的那些渠道／用户需求来的，这种渠道和对应的用户决定了和小红书、抖音上的用户是不一样的，甚至是完全不同的圈层。
说得细一点，对品牌方来说，一个市场的核心动作是不是必须得先打穿天猫。这里会涉及到一个认知定位，就是你要做一个渠道品牌，还是直面消费者的品牌（d2c）。渠道品牌有很多截然不同的市场打法，有些只走微商的也能干到几个亿、几十亿以上的大有人在；有些类似康巴赫卖锅的，走社交电商也能有好几亿的营收；还有不少专打实体零售的，毕竟中国的渠道和经济结构化太复杂了，远比我们平日里接触到的庞杂得多。那么，为什么做品牌在当下这个节点，我还是坚持认为必须先打穿天猫呢？因为品牌真正的核心是穿越经济周期的魅力。从品牌自身来说，品牌需要有抵抗风险的能力，不管市场好坏，流量多少分散，品牌就是需要不断地在变幻莫测的环境里去打磨自己，创造直面消费者的各种可能性。因为走到今时今日，品牌不仅是市场环境的产物，也是人类现代文明进步的最好象征。从市场拓展的效率来说，一通百通，天猫作为电商的标杆和冷启动集聚效率最佳的阵地，尤其是年轻化消费群体和平台采购买手眼中的对标物，流量最终都无法绕过阿里这堵墙。只不过大家困惑的是运营天猫的投产以及冷启动完成后的承接动作是什么。
这几年在品牌电商圈，最流行站外种草，站内收割交易。不管是美妆个护，还是美食家居，几乎都采用一样的爆款生意模型：koc铺量种草、明星同框种草、网红背书卖货（李佳琦、薇娅）、经销总代铺货分销、品牌店铺自播等，这套公式其实是业内公开的操盘秘密，难点是对流量迁徙的可能性洞悉和投放布局，以及实现增长的节奏。当然，很多人在做这个事情前，需要先算清楚自己手头有多少钱，关键是有多大的承受力愿意拿出多少的钱来做投放。“有勇”永远是在“有谋”的前面，这也是成功者后来喜欢把运气挂在嘴边的一个重要因素。这个角度看2020年，交易型流量会大幅度回归到阿里体系，而种草投放的生态，会被继续放大。这是一个不太让人乐观的情况：过去三五年能走出很多新消费品牌，基于单一内容渠道的红利；未来三五年也会继续冒出让人惊艳的国货，但会越来越资本化运作，没有足够的资本是无法再撬动单一渠道的投入产出。所谓的单点单线，需要重金去突破，对于操盘手和团队来说，难度也不同以往。
3、第二增长曲线
顺着天猫作为冷启动的阵地来看，个人今年很深的体会是，那些成功跑出来的品牌，在一开始已经想到第二增长曲线。冷启动你花了50万去做测试，如果成功了当然很棒，然后你会愿意投100万、300万、1000万……难道后续的增长要靠这种站外营销投放来实现增长吗？那和很多年前的直通车钻展有什么区别呢？这时候的小动作就是天猫运营已经开始洗标签洗词，让第一个流量抓手变成第二个流量抓手。抓的正是天猫站内的免费流量。从去年开始，天猫流行起来的消费者资产运营，对应了当下天猫乃至阿里整个的生意经。这个逻辑虽然运营整天研究fast，但本质上策略人群画像属性对品牌方来说，尤其是对创始人来说，应该先看到的是自己产品在天猫这个体系中，到底是服务哪个（些）群体用户的。只有这个清晰，你的uv价值才可能会上来。穿得直白点，今天你的uv价值大小，取决于你满足消费者能力的大小，具体体现在产品是否能让用户拍照去自发传播，能否让人眼前一亮创造wow moment，可否让人因为单纯某个原因来第二次下单并继续保持好感……慢慢地，消费者资产越大，品牌价值就凸显了，因为你成功降低了消费者的购买决策成本和选择成本，只要你是消费者默认的第一选择，你就是品类的代名词，第二曲线就自然形成了。
而论增长，打从这三年增长黑客开始在国内流行起来，cmo似乎要被cgo取代，好在真正的营销人从来都是懂得与时俱进的。这里，增长绝对仅仅是一种被追求的结果，而是marketing的一种思维和技能。增长落实在markeing的每个环节中，品牌才能生长，而增长的闭环是品牌的阶段性成果。在消费品的创业过程中，主要完成了从0-1-10（消费品角度来说，一个亿的gmv是小目标，十个亿的gmv是品牌的第一个跨越式爆发）的爆发性增长，对这点的体会会尤为深刻。
4、草船借箭，借假修真
当然，第二增长曲线在消费品领域的应用，要求创始人和核心团队具备足够的品牌素养。也许弯路一个都不能少，但节奏感这种东西还是得有的。节奏感考验的是一个团队的基本面对一个事情方向的共同感到底有多强。项目的里程碑管理也好，业务的过程指标和落地性也好，说到底，都得靠执行。执行，就得看靠谱与否，这是需要一个磨合过程的。草船借箭不是每一个操盘手都能想到的组织变革法则，但一定是一个企业家会有的思考。很多产品卖货很厉害，但无法成为品牌（渠道品牌是对此类商品的综合概括），对穿越经济周期的说法浑然不知，从生意角度来说当然无可厚非，甚至比很多所谓的品牌活得滋润得多，比如贸易公司、供应链公司等等，但从建立新的社会关系和文化价值来说，只有品牌才能形成这样的效应。从这个角度来说，从卖货跃迁成品牌，是完全有可能的，这需要我们草船借箭，而在根本上，阿里的那套借假修真是草船借箭这一举动的逻辑。
利可能是假的，但益是真的。在摸索的过程中，不确定性对团队认知的考验是实打实的，以战养战的积累是最好的化学反应。比如今天从怼一个渠道的15天，能变成一天怼5个渠道，sop化的体现除了在团队标准作业流程衔接上，还要求个人在输出所有战果的时候，能持续有效地自我push。日拱一卒无有尽,功不唐捐终入海。今天在创业是反人性这一道路上，借假修真是对团队最好的人性化反思和设计。
