身为创始人，你真的了解公司的经营状况吗？两个粗略衡量人效的指标方向
如果你有自己的公司，业务度过了生存期，一定了解，保持持续的变化，才有可能保持现状，运气好的话获得一些稳步的增长。
要想优化改变，先得要知道公司处在什么状态下，真实的经营效率如何。团队里面每个人都很忙，营收也不错，不见得是好的表现。到底是在进步、在倒退、还是时好时坏？
如果团队很小，可以用一个不严谨、但是快速的办法，去粗略衡量一下整体的人效。
（1）财务类指标。
看top line（损益表第一行，营收）和bottom line（损益表最后一行，净利润），除以人头数，看这个指标随时间的变化趋势，对营收的趋势有个直观的理解。
一般来说，小团队作战，人均top line应该远高于大公司，也很适合拿出去吹牛b。实际赚钱能力、公司经营效率如何，还是要看人均bottomline。
财务指标很漂亮，公司运营一定就很健康吗？不一定。财务指标高，并不能说明做的很对，也有可能只是抢了先机，在风口上做低水平的重复工作而已。一家公司长久的健康程度，到底还是要看交付了多少价值，而这些价值，是需要通过一些非财务指标来查看的。由此引出下一种计算方式。
（2）非财务类指标。
从公司的使命出发，在团队内部去探索、讨论，哪些非财务类的指标，是能间接反映公司交付价值的情况的。
以生财有术为例，使命是“帮助10000个年轻人通过互联网赚到人生第一桶金”。哪些指标和这个使命有关？获得了至少1颗龙珠的人数（代表成长到能够贡献价值了）？连续x年续费人数（侧面应证至少已经赚回学费）？还是别的？
这些指标，均摊到团队人头上，也能粗略核算出每位成员为客户交付价值的平均水平。度过了生存期，对业务增长的要求，要从追求增长的数量，转移到增长的质量上来。
在非财务类指标的选择上，如果遇到麻烦，可以去借鉴《硅谷增长黑客实战笔记》第2.2节“找到增长的北极星指标”中，对“北极星指标的定义”。包括了6个标准
标准1：你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
标准2：这个指标能够反映用户的活跃程度吗？（注意活跃的定义，按有意义的关键行为来算）
标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的方向发展？
标准4：这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？（建议指标选一个绝对数，不要选比例或百分比）
标准5：这个指标是不是先导指标？（不要选滞后指标）
标准6：这个指标是不是一个可操作的指标？（影响不了的指标，核算没有意义）
第一次算这些指标，一般来说，财务指标里的人均净利润也未必有想象中那么高，人均非财务的关键指标也经常不好看。而且，非财务指标的选择也是个困难的工作，别指望一次就搞定。这些话题都应该放在团队周会、核心成员1对1谈话时讨论磨合。
不过，直面现状，才有努力的方向，知道哪里不好，才能去补课。不是吗？
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