一句话概要：一对一沟通是一种团队高效沟通的可行机制，帮助团队内容对齐预期/目标和一致行动。
今天刚刚和部分团队成员做完一对一的沟通，联想到了小马宋老师之前分享的公司内部操作（图一），“每个月每个同事，可以让我请他吃一次午饭。可以单独约我，也可以多人一起”。我分享一下我在做的每周一对一沟通。
我们团队成员 9 人，北京 7 人。我大概在 2 个月之前，开始和每位成员做一对一的沟通，时间固定，形式固定。我截取一张图片，展示一下内容（图二）。其中董事会的设置，是 TGO 鲲鹏会在运营过程中的一项共创的举动，详情可以看我的另一篇精华帖 链接
回归目的，为什么要做这个事情？
最直接的原因就是， 对齐预期和目标。什么是预期？
- 我觉得自己考核应该得 A 、奖金应该拿 3 万，这是预期；
- 另一位觉得你应该得 B、没有奖金，这也是预期。
如果这两位分别是团队成员（下属）和leader（领导/管理者），那就很难办了。
所以沟通就是要对齐预期，在过程中及时把话说明白；明确目标，要完成的任务是什么、实现的结果是什么、还差哪些。
最忌讳的就是，中间过程中不管不问，等到结果出来了，尤其是不理想的结果，然后进行惩罚。信任不是大手一挥说你尽管去做吧然后放手不管。中间过程中随时沟通，有问题随时处理，全力完成目标，这是更大的新任。
讲清楚了为什么，接下来就说怎么做。
我的经验是，第一要有相对固定的格式，第二要有存留，第三要前后连贯。
具体解释一下。
第一要有相对固定的格式。这个要提供确定感，我们聊什么、聊的目的是什么、要解决什么问题。如果不这样，每次都是随心所欲的侃大山，有可能聊得很嗨，但是解决不了工作上的问题——这不就是缘木求鱼了吗。
这里的格式也不是绝对的，不能死板。沟通的场合也可以随意，比如会议室。我们公司有比较大片的沙发休息区和茶歇区，有时候也会用这些地方。
第二要有存留。也就是纪录下聊的内容。所有的称赞要记录，现存的问题、相应的解决办法、下一步的行动计划也要记录。好记性不如烂笔头。比如
- 联系XX和XX，看看 9 月是不是有武汉的行程，可以攒一场活动
- 约杭州董事会的成员的沟通，事先和部分成员一对一聊
心细的同学会发现这些事情没有设置时间节点吧？没毛病，时间节点最晚就是下周的一对一沟通。
第三要前后连贯。简言之每次沟通先回顾上次遗留的事项完成的如何了，然后再来按照流程进行本次的谈话。
前面说的还只是例行的部分。更重要的价值是，为团队之间提供了正式的对话场合，用机制来运转。制度是更可靠的。这其实也是小马宋老师在公司内部执行的“制度”的另一重价值。同时，对于团队目标和更宏大的愿景使命价值观，需要一个不断重复和一对一的传递的过程，这也是沟通的另一层含义——传递一些信息（输出），接收一些信息（输入）。
总结一下，见图三。
以上就是我的分享。感谢生财有术，感谢各位。人在北京，欢迎一起交流。
