一个招聘网管理一百天的深度复盘
我从八月中旬正式接盘一个地方站点的招聘业务管理，到今天差不多是三个半月的时间。
七月，站点的业绩创历史新高。但八月份就出现了一个25%左右的下滑。九月份我们在指标设定上，尝试超越七月份的新高，但是未能达成，大概差了一两万。十月份，一方面是因为国庆长假，另一方面是因为出现销售离职，比九月还掉了一点，但是达成了我们调整过的既定计划。十一月份，我们采取了新的薪资体系（这个我在之前有过分享），到今天，我们顺利完成了计划，而且达成了大幅超越，超过了历史新高，比之前的纪录上浮了24%，而且是在七名销售里还有两名新销售的情况下，其中有两个销售都做到了个人新高，四个销售完成了超档的指标（超过计划25%），其中甚至有两个人分别达到了150%和190%的惊人幅度。
今天是十一月的最后一天，这几天我一直在思考这几个月的调整中有哪些关键因素促使我们达成了一个翻天覆地的变化。
八月刚接手的时候，那时天天看报单真的是纠结，因为我们这边还有一些价格比较低的小额业务（200-400），所以经常是看到每天大家都是200、400的报价，全部累加起来也不过两三千的营收，如果拔掉我们场馆的租金，几乎所剩无几。当时大家每天也基本能完成电话的呼出量，但是转化的结果不仅没有体现在营收上，甚至在注册和岗位发布上都不尽如人意。从跟进记录里面还能发现由于销售的心态和能力问题错失大量措手可得的机会，而当时的内部沟通也存在比较多的问题，比如每天例行的夕会居然要开两个小时。如果再不调整，我担心短时间内会出现大量的人员流失。
8.12，我发布了第一条管理日志：链接
8.24，我发布了第二条管理日志：链接
这一篇日志里主要探讨了销售把单做小，产品体系过于复杂销售没有吃透，以及电话话术整理以及电话销售心理调节的问题。
前面半个月，基本都是在从细节入手，去梳理整个团队的标准动作以及信心树立问题。
9月初，我在站点现场待了3天，发布了第三条管理日志：链接。
这一次，我们直接在原有的薪资体系上动刀子了，其实这也是和站点原来很多的历史遗留问题开始斗争。另外一个重要的变化在于我要求把所有销售的日常动作用表单的方式上墙，这是围绕前一阵我们各种细节矫正和优化之后开始进一步具象到视觉化呈现，让每一个销售都真正切切的感受管理的压迫感。
这一阶段，明显标准动作方面提高了一大步，但接下来就凸显出新的问题，主要是呈现在团队文化，纪律和资源平衡方面。
9.16，我发布了一篇《撞单带来的思考》（链接），这看起来是一个小事，其实是一个公平环境营造的大事，我们也因为这件事在团队里明确细化很多销售管理准则以及撞单的处理原则，后来虽然又出现了一两次关于业务的争议，但明显在有了这些制度保障的前提下，任何争议都可以快速的被解决，而且每一次争议讨论又可以成为一次规则的宣导。当然，这种撞单也传递出内部开始出现一些竞争态势。
九月份，管理上明显的阻力来自团队的很多不稳定因素，有状态方面的问题，有离职隐患的问题，有心态调整的问题，这些人员的问题诚然是需要负责人关注并干预的，但我当时提出了一个大胆的设想：“其实心态和对业务的不确定还是来自于对意向客户的认定不清！”
9.17，我发布了一篇《意向客户的定义》（链接），在这一篇分享中我重新规范了销售在客户有明确招聘需求前提下的推进环节顺序，明确了对意向客户的定义：对接人明确，需求明确，动作明确，方可认定为意向客户，从根本上否定了以往销售占坑的逻辑，并通过辅助表单帮助销售各自梳理意向客户。其实只要有比较明确的梳理，每个销售大概也能知道自己的问题和机会在哪里，反而情绪的问题慢慢的就被弱化了。有句老话说的好：“哪来那么多的情绪，都是闲出来的！”
管理矫正真的是很考验负责人和团队的耐心，每一个动作都不是一蹴而就，大多都是长期坚持和积累，除了前面提到的视觉化管理以外，我们在九十月份在团队的销售氛围打造上面也用了很多小的细节操作。其中有个关键环节是这么设置的：
我针对每天团队销售总量超过多少，个人超过多少设置了一个红包奖励的小激励政策，而且会在第一时间发布在群里，其实不在于金额的多少，而是在于团队成就和个人成就的营造上。这个“小”动作带出了一些微妙的变化，甚至我们会在临界点之前就去“挑逗”团队，比如达标倒计时，看谁是今天的小财神～销售们也都对个人的目标有了更敏感的嗅觉。
接下来就是通过薪资体系来做终极转化了！
十月上半月，我开始着手设计动态的薪资体系（参见链接一文），其中有几个核心思路：
1、基薪和业绩目标对应，越高的目标提供越高的保障；
2、围绕业绩目标设定跳档和惩罚档，有向上突破的空间，以及保持不低于的下限，分别对应提点的提高和降低；
3、定档随着业绩的增长自然升级，不断挑战销售突破的上限；
4、在不低于目标的80%的空间内，给销售预留足够的缓冲地带（既是缓冲，也是要求，这个设定能够给整体业绩做很好的保障）。
由于是动态的薪资体系，所以有点不太好理解，也在管理层内部形成了一些分歧和担忧，本来差点就被搁置了，月底出现了一个情况，尽管我们也给团队已经设置了一个跳档的规则，但是团队中一个资历比较老的销售在达到基础目标之后，就停止努力了，月底最后几天业务几乎没有动静。这件事敦促我第一时间在十一月份公布了新的薪资体系，我当时内心是非常忐忑的，因为如果遇到反复，可能就会在团队的管理威信上受到巨大的冲击。
但是，由于之前那么多的铺垫，很多事情已经顺理成章了，薪资体系本身只是一个点燃烟花的导火索。
月头，我们根据销售团队前两个月的业绩，分别对每个人进行的定档，我们目前是七个销售，其中两人是近两月入职的新人。
第一周，就出现了非常强的群雄逐鹿的势能，几个处于中档的销售异军突起，当周就完成了整个月计划的60%以上，由于我们在上门客户分配机制上设置了第二天的客户分配给前一天的日销冠，每天业务的进展忽然出现了强势的PK态势，甚至好几天出现了竞单的情况，都是到最后才一决胜负。
第一周的强势给团队建立了很好的信心，虽然有一些同学有些掉队，主管也会及时予以关注，通过分析、陪访、资源分配等方式予以支持，基本上很好的保证了整个团队的进度和信心同步。
在我设计的薪资体系里有两个重要的数据，125%，80%。超过当月指标的125%可以获得全档提点提升3%，业绩低于指标的80%会扣除掉5%的提点（我们的基准业务提点是15%），18%和10%的提成差别我相对大家会有比较具体的感受。
我们在17号就迎来了第一个销售完成当月指标，20号迎来她完成指标的125%（喜提18%提点资格），25号全员完成80%（也就是说没有人会受到降提点的处罚），26号第二个销售完成125%，29号一共有4个销售完成指标的125%。也许有人会问我，会不会有销售在达成125%以后就会懈怠，会压单到下个月。其实呢，其他行业可能会，但是人才网的销售还真的不会（因为合同给出去，有些企业会有流程，打款日期有不确定性，所以如果客户提出打款，销售不会为了压单要求客户推迟打款，因为可能会产生变数，不过如果为了冲业绩，倒是有不少销售会在月底逼单），我们在28号遭遇爆单，两个领先的销售争先恐后，到月末，两人分别完成了指标的150%和190%！
于是十一月，我们完成了惊人的突破，在团队没有特别大变动的情况下，还是在减员一人，新增加两个销售的情况下，达成了历史新高，和以往的记录相比，增幅达到25%+，和我刚接手的那个月相比更是增加了60%以上。
我们用了三个月的时间，完成了几个关键改变：
1、对于销售标准动作的管理，明确了过程目标和管理要求；
2、从产品、话术、表单全方面给销售团队做了大量的支持和优化；
3、在制度和体系上确保整个销售管理的公平性，最大程度维护勤奋、自律的销售；
4、通过可视化管理和日常激励带动团队内部的良性竞争氛围；
5、通过透明、灵活的可变薪资体系让销售看得到，摸得着，只要自己努力就能争取最大的可能。
感谢我的股东，现场负责人，团队，我在过去的三个半月其实只是在现场不到十天左右，大量的管理干预都是通过系统、各种信息的协同来做判断、决策、调整，其实最要感谢的是所有人的信任，只有绝对的相互信任才能达到最大的协同。
和生财的很多业务相比，区域互联网招聘业务真的是一个小业务、慢业务。但是招聘网站可以做到50%以上的利润率（这个数值可能还有些保守）。在一个中型城市，招聘业务是有五百万以上年收入空间的行业（我所在的城市应该是有千万以上空间）。招聘业务是非常稳定的长期业务，如果能在销售管理、运营管理、服务细节上形成壁垒，只要自己不作死，基本就不会死。招聘业务是任何城市的刚需，在三线以下城市有着巨大的潜在空间。
文章中的链接内容参见长附图，这些都是我在整个管理过程中的一些分析和思考，可以帮助大家更好的理解这篇文章的来龙去脉，供参考。
