今天不谈挣钱的事，谈一下花钱的事情，记得在钱总@钱钰 细节派上财务课的时候，老师说过一句话，会花钱也是一个本事
刚才一个朋友打电话，咨询我公司搬迁的事情，让我推荐一些写字楼和园区给他，但是话题的引入，并不是以房租为点，而是以人力资源为点；兄弟的意思是，我做人力资源N多年，能不能从用人的角度，推荐点方便招人的地方给他。
我忽然发现这是一个新的话题，然后跟他从招聘角度来看待公司选址，进而谈到了员工的绩效和薪资水平。
先说说我的销售：
传统观念认为，销售的薪资和绩效是以业绩为核心的，比如常见的是低底薪高提成，或者低底薪高绩效的方式
N多年前，我也是比较赞成这种玩法的，当时的我还带着一个电话营销团队，做着人才网的业务，靠着每天120通保底电话量，转化线下拜访，然后转化签单，那时的我，是非常赞成这种以目标为主的绩效考核方式。
但我开始从事2B业务的时候，我就发现原来的靠结果为导向的考核方式，有很多的问题，谈几个案例：
1、公司的岗位很多，很多有能力的人，在原岗位不一定能发挥实力；在2009年，我带的一个销售，现在已经是某城市招聘网的副总了，手下带着60多个人；当时的他，刚刚大学毕业，每天无论电话量还是签单率，都不是团队最好的，但是我很欣赏他身上的那股子气，很执着，很坚持；2009年入职半年的时候，他因为大学挂科的事情，请了半年的假回去考试，本来这种事情在销售团队的管理上，几乎等于离职，可我当时还是出于直觉，只给他办了一个停薪留职；让我意外的是，半年之后，他真的给我了我电话，告诉我他考试都考完了，毕业证的问题没有了，能不能回来上班，然后真的就回来了；并且在我离开那座城市回老家的三年后，他荣升了销售分部的经理，现在到了副总层面，他用了11年的光景，一直在那家公司干着，包括之前我回那座城市，各种吃喝玩乐全靠这个小兄弟的安排。
2、今年，我自己的公司，在本地政务业务上重启了，我招了一个曾经在某本地大型连锁超市做储备经理的女孩子，她曾经自己创业，做过摄影工作室；面试的时候，是以编辑进来的，待了2周，我觉得她很适合做销售，于是调到市场部，担任市场助理，干了三个月，始终没出业绩；后来主动找我，跟我谈心，没有提离职，只是提出目前团队她所观察到的问题，并提出了自己单设一个岗位，用于协调市场、运营之间的关系；然后，我决定调动她担任项目经理，自2020年9月份开始，她在新的岗位上，发挥的很好，完全没有了当初在市场助理上的迷茫，进而每天把公司所有的项目进度和项目协调工作干得非常出色。
接下来说的话题有点散，大家自行提炼：
1、公司选址，除了考虑成本和区位优势，还要考虑城市传统的居住圈到公司的距离；在这块，我每个月给大部分员工200元的交通补贴，虽然钱不多，但是心态感觉不一样
2、员工出来工作，就是为了上班挣钱；这是核心点。也是今年我和我的合伙人的一点分歧，在我看来，既然员工表达出来了想挣钱的概念，那么在合理合法的框架内，在保证公司的利润率合理的情况下，应该给与员工适当的利益分配；比如，我今年提到的驻场服务，每个驻场的员工，尽量安排甲方提供中餐，一顿中餐在我所在的城市，点外卖，在25元上下，一个月22个工作日，在550元上下，对于月收入4000元年左右的员工，中餐的支出，占全月收入的15%左右；另外，加上刚才说的交通补贴，再占5%，可以说从公司层面上，解决了每个月20%的固定支出。
3、然后剩下的80%，采取和同行业薪资较为正常的水平，加上对于一个单休占主导的城市，每周1.5天的休息时间，加上年终奖13薪，再加上工作满一年以上员工每年可享受7天的带薪休假，可以让我公司的收入超出本地90%的工作岗位的收入。
4、员工生日福利、生育福利，都是另算的。表面上看起来，貌似我公司的人力成本高于本地，但是在一个领域，我始终觉得我是占便宜的：人员培养。通过上述的方式，尽可能的增强老员工在公司的比例，可以有效降低招聘、培训和培养成本，这样冲抵下来，我觉得还是留住老员工更划算一些。
5、从政务角度来说，市场的综合能力远高于其他行业的纯粹的销售人员，政务的市场要具备销售+策划+售后三个方面的职能，我给与市场的底薪已经达到了4200元（本地房子的均价在10000左右），而且是无责任底薪。把用工风险，从员工身上转到公司身上。但是这个背后，是一套完整的测试、考核体系
先聊这么多~
